(Konuk Yazar: Begüm Yüksel)

Klasikleşmiş Liderlik Tanımının Ötesine Geçin!

… Liderliği yeni özelliklerle tanımlayın.

Liderlik dünyadaki en çok gözlenen ancak en az anlaşılan fenomendir’

James MacGregor Burns (1978)

Liderlik denildiğinde muhtemelen akla gelen ilk soru ‘Bir lideri iyi bir lider yapan özellikler nelerdir?’ Bu soruya cevap olarak sayısız teori bulunurken, en iyi bilinenlerinden biri ise ‘Büyük İnsan Teorisi’ belirli kişilik özelliklerinin bir insanı iyi lider yapabileceğini söyler. Bunlardan bazıları dışadönüklük, sorumluluk duygusuna sahip olma, uyum sağlayabilme ve deneyimlere açık olma olarak sıralayabiliriz.

Peki bu özellikler dışında ne olabilir?

Evet herkesin aklında lider denilince hemen akla gelen özellikler var. Ancak buna yeni bir yorum katacak bir alan ülkemizde gelişiyor: Nörobilim. Nörobilim klasikleşmiş psikoloji konularına yeni bir tat katıyor, işin içine sinir sistemi ve beyini ekliyor. Yani liderliği yalnızca konuşmakla kalmayıp onu görebiliriz!

Nörobilim araştırmacıları liderliğe yeni bir konseptle yaklaştı ve ‘Çevik Lider’i buldu.

sinirbilim liderlik

Nedir bu Çevik Lider?

Çevik lideri bir kişinin benliğindeki zenginlik ve komplekslik olarak tanımlayabiliriz. Benliğin daha kompleks bir yapıda olması (farklılaştırma ve bütünleştirme gibi özelliklere sahip olunması) aynı zamanda kişinin uyum yeteneğinin artmasını sağlıyor. Uyum sağlamak liderler için önemli bir yetenek çünkü çoğu karar verme durumu katı bir şekilde doğru olana bağlı kalmaktansa adaptif bir cevap vermeyi gerektiriyor.

Gelelim beyin kısmına. Kişinin benliğiyle ilgili çoğu parçanın beynin frontal korteks denilen kısmında olduğu söylenir. Frontal korteks beynin ön kısmında yer almakta olup birçok kompleks beyin işlevini barındıran bir bölümdür. Örneklemek gerekirse beynin yürütücü işlevleri olarak adlandırdığımız planlama, dikkati odaklama gibi aktiviteler ve bellek ile ilgili aktiviteler burada bulunur. Bunlar ve daha nice frontal korteksle ilişkili işlev kişinin benliğinin oluşumunda büyük bir rol oynuyor. Kısacası, çevik lideri kişinin benliğindeki zenginlik ve komplekslik olarak tanımladığımıza göre o zaman şöyle bir çıkarımda bulunabiliriz:

Çevik Lider = Kompleks Frontal Korteks Organizasyonu

Konuyla ilgili çalışmalar da bu varsayımı desteklemekte. Yapılan bir araştırmada çevik liderlerin adaptif düşünme, kararlılık ve pozitif eylem yönetimi gibi yeteneklere daha yüksek oranda sahip oldukları bulunmuş ve buna paralel olarak frontal loblarda da daha fazla aktivasyon açığa çıkmış.

Görüldüğü gibi nörobilim dünyamızda yeni bir alan olarak hızla gelişiyor ve yaptıkları çalışmalar ise psikolojinin birçok alanına dahil oluyor. Sosyal psikoloji alanı ise bunlardan sadece biri. Bu çalışmalar klasik algıları yıkıp, insan beyni ile ilgili ana soruyu meydana getiriyor. Beyni değiştirebilir miyiz?

(Konuk Yazar: Begüm Yüksel‘e katkıları için teşekkürler)

Karmaşıklaşan dünyada tek bir hedef koymak ve hedefe doğru düz bir çizgide ilerlemek mümkün değil. Belki bu hiç bir zaman mümkün olmadı, ancak özellikle bugün, trendlerin, teknolojilerin, değerlerin, popüler olanların, iş yapma şekillerinin çok hızlı değiştiği bir dünyada hedefe düz bir çizgide ilerlemek daha da zor.

Dolayısıyla, kendi kariyerini yönetmeye çalışan bir kişinin veya bir vizyon peşinden giden bir şirketin başarılı olup olmayacağını belirleyen yegane faktör, önündeki karmaşık coğrafya içerisinde çalışanlar, hissedarlar, müşteriler ve çözüm ortakları tarafından önüne çıkan sayısız zorluk, belirsizlik ve değişikliği nasıl yöneteceği.

İyi liderler veya iyi yönetim ekipleri sadece doğru hedef koyanlar değil, karmaşa içerisinde doğru navigasyonu becerebilenler. LinkedIn CEO’su Jeff Weiner gerçekten kuvvetli bir lider. LinkedIn son çeyrek sonuçlarının beklentilerin altında kalması üzerine yaptığı konuşmada, zaten asıl işlerinin bu engellerle baş etmek olduğunu, uzun vadede bu şirketin başarısının kendi vizyonlarına olan inançları olduğunu ve bu dönemleri iyi yönetebilen şirketlerin başarılı olduğunu söyleyen oldukça ilham verici bir konuşma yaptı. İyi ki sonuçlar böyle çıkmış da bu konuşmaya fırsat doğmuş. Bravo.

 

Bahsettiğim doğru navigasyon becerisi ise, özünde, tek bir faktöre dayanıyor: Uzun vadede kaliteli karar alabilme becerisi.

 

Bir şirketin başarılı olup olmayacağını tespit etmek için tek bir soru sorma hakkınız olacaksa, Şirket yönetim kararlarını nasıl alıyor? sorusunu sormalısınız.

  1. İçgüdü ile
  2. Aile ve eş dosta danışarak
  3. Geçmişte başarılı olmuş örneklere ve tecrübeye dayanarak
  4. Pazar koşullarına ve dalgalanmalara bakarak
  5. Başarılı rakipleri örnek alarak
  6. İş ortakları ve yönetim kadrosunun fikri alınarak
  7. Endüstrideki teknik ve akademik uzmanlara danışarak
  8. Pazar araştırmalarına dayanarak
  9. Riski sayısallaştıran öngörü modelleri geliştirerek (Bkz: Elon Musk’ın Tesla’yı kurma kararı alma süreci)
  10. Bilimsel ve mantıksal doğruları en üst değer kabul ederek

 

Listede aşağı doğru indikçe kaliteli karar alma şansını artıran faktörlerin çoğaldığı dikkatinizi çekmiş olabilir. Gerçekten de kararları kör içgüdü ve tanıdık referansı yerine daha çok araştırma ve bilimle alabilen şirketler uzun vadede zorlukları aşmalarını sağlayacak kaliteli kararları daha sık alabiliyorlar. Buna rağmen, gerçekçi bir senaryoda bunların tek bir tanesiyle değil, birçoğunun kombinasyonu ile karar alınabileceğini belirtmekte yarar var.

Her ne kadar bir yönetim ekibi veya lider, listede sonlara doğru olan maddelerin karardaki ağırlığını arttırabiliyorsa, uzun vadede başarılı olma ve başarıyı sürdürme şansını da o ölçüde arttırıyor.

 

www.ozandagdeviren.com

 

Bir gün Japon kültüründe, ofiste uyumanın kötü karşılanmadığı ile ilgili bir yazıya rastlamıştım. Bugün tekrar araştırırken bakıyorum, bir adı bile varmış.İnemuri.

Altındaki temel düşünce ise; kişi o kadar çalışırmış ki, ofis başında masasında uyuya kalması aylaklık göstergesi değil, tam aksine kişinin kendini ne kadar işine adadığının ve çalışkanlığının göstergesi olarak anlaşılırmış. Buna bakarken aklımdaki ilk soru şu; amaç ne?

Yani bir kurumun, ister küçük bir işletme ister küresel bir mega-güç olsun, amacı ve buna bağlı olarak çalışan profesyonellerinden beklentisi ne? Ticari başarı, maliyetlerin kontrolü, karın maksimizasyonu, iş iletişimindeki ve süreçlerindeki verimlilik, stratejik kararları doğru alabilme becerisi, değişim karşısında atiklik (agility) ve benzeri unsurlar değil mi önemli olan? Bir şirketin nihayetinde başarısını belirleyen faktörler bunlar demek yanlış değil. Hatta tüm bu faktörleri tek bir kavramda derleyip toplayacak olsak ‘üretkenlik’ diyebiliriz. Bir ticari yapının ne kadar üretim yaptığı onun başarısının asıl belirleyicisi. (Tabi ürettikleri sadece somut eşyalar olmak zorunda değil, örneğin etkili bir pazarlama iletişimi stratejisini belirlemek de bir üretim olarak düşünülebilir.) Madem kurumun başarısını belirleyen onun üretkenliği ve verimliliği neden aynı şeyi o kurumun çalışanları için tereddütsüz ve ama’sız söyleyemiyoruz? Neden çalışanın başarısının göstergesi üretkenliği değil de ne kadar uzun süre çalıştığı (yani etkinlik seviyesi)?

Kurumsal Hayatta Uyku

Aynı şiddette olmasa da Japon kültürüne ilişkin İnemuri’ye sebep olan değer yargılarının hem Türk, hem de diğer yabancı iş kültürleri içerisinde olduğunu yaşıyor ve biliyoruz.

Kurumsal ve özel hayatta olgunlaşmak ve doğruları keşfetmek için en soru sormanın cevap vermekten önemli olduğuna ilişkin düşüncemi paylaşmıştım. Buradaki durumun buna çok iyi bir örnek olduğunu düşünüyorum. ‘Kurumsal Performans Değerlendirme’ konusunu konuşurken aynı sorulara en doğru cevapları vermeye değil, yeni sorular bulmaya, yeni sorular sormaya ihtiyacımız var acilen. Bugün şirketlerin üst yönetim seviyelerini dolduran kişilerin, biraz garipseme ile baktıkları Y Jenerasyonu uzun bir süredir bunun farkında. İş performansı ölçülürken kişinin ne kadar çok çalıştığı, ne kadar yorulduğu değil, ne ürettiği ana kriter olmalı.  Üniversitelerden 2005’ten sonra mezun olmuş ve teknolojinin yarattığı esneklikleri hayatının parçası haline getirmiş kitlenin, iş hayatının ilk birkaç yılını doğru bildiklerini unutmak ve mevcut düzene adapte olmak ile geçirdiklerini üzülerek izliyorum.

Bugünkü düzende biz de aynı yapının parçasıyız. Kurumlar içerisinde ‘boş duran’ yok. Hatta boş durana tolerans yok. Her kültürün tabuları var. Kurumsal iş hayatının en büyük tabusu da boş durmak. Eğer bir çalışan boş duruyorsa bu ya onun yöneticisinin iş delege etme beceriksizliği, ya şirketin iş gücünü verimli yönetmediğinin göstergesi ya da kişinin başarılı olmak konusundaki motivasyon zayıflığı olarak algılanır. Bu da doğal olarak kişiler ve onların yöneticileri üzerinde her boş zamanı herhangi bir meşguliyet ile geçirme baskısı yaratıyor. Bunun sonucu ise etrafınızda baktığınıza her biri diğerinden daha meşgul, değişik ‘etkinlikler’ içerisinde olan, aktif, çalışkan gözüken bir iş gücü. Şirket çalışanlarının başarısını ne kadar meşgul oldukları ve yoruldukları üzerinden ölçtüğümüz bir kültürün parçasıyız.

Diğer yeni öğrendiğim tabir ise Otsukaresama Deshita. Kullanım yeri ve anlamı daha da ilginç. Bu ifadeyi Japonlar iş günü sonunda bir birlerine “İyi akşamlar” veya “İyi geceler” yerine kullanıyorlar ancak ifadenin gerçek anlamı; “çok yorgun, tükenmiş gözüküyorsun” demekmiş. Yine bu kavramın altındaki temel düşünce; kişi o kadar yorgun gözüküyor ki, çok çalışmış, çok çaba sarf etmiş ve şirketine çok fayda sağlamış olmalı. Bu yanlış bir varsayım.

Kişinin şirketine ne kadar fayda sağlandığının göstergesi ne kadar çok çalışmış, ne kadar fedakarlık etmiş ve kendini ne kadar yıpratmış olduğu olmamalı.

Aslında insanı sadece paranın motive ettiğine, çalışmanın keyifsiz bir yük olduğuna hatta bir tür zorunluluk olduğuna ilişkin anlayışımız yanlış ve kökten reddedilmeli. Çalışmak zor olabilir, yeri geldiğinde fazla çalışmak bir ızdıraba da dönüşebilir, ancak özünde çalışmak ve bir şeyler üretmek hayattaki en keyifli, en anlamlı ve en değerli eylemdir. Motivasyon ve iş performansına ilişkin tüm problemler, ‘çalışma’ eğleminin istenmeyen bir şey olmasından değil, insanların ne uğruna, niye çalıştığını bilmemesi, yaptıklarında anlam bulamamaları ve dengeli saatler çalışmamaları ile ilgili. Özetle, çalışmak hele ki üretmek kötü değil, güzel şeyler. Onları kötü yapan etkenlere saldırmak ve asıl onları yok etmek lazım.

Evet, bizim kültürümüzde iş saatlerinde uyumak büyük bir tabu, ve kimse bir ötekine “çok yorgun gözüküyorsun” sözlerini iltifat olarak iletmiyor. Ancak o kadar da farklı değiliz. Bir önceki gece ofisten gece 12’de çıkmış olduğunu gururla anlatan iş arkadaşlarınız hiç olmadı mı?

Daha mutlu işyerleri ve daha bağlı çalışanlar istiyorsak, etkinliği değil, üretkenliği yüceltecek iş ortamları yaratalım.

www.ozandagdeviren.com

 

*Resim Kaynak: en.rocketnews24.com

 

Gündelik hayatta nasıl düşündüğümüz ve mantık yürüttüğümüzü bir süredir anlamaya çalışıyorum. Hem psikoloji biliminin bulguları hem gözlemlerin çerçevesinde fark ettiğim şey şu: En büyük yanılgılarımızdan biri; insanları ikna etmekte somut verilerin ve araştırmaların tek başına yeterli olacağı, ve kararlarımızı alırken her zaman “mantık” ile hareket ettiğimiz.

Sanıyorum biraz eğitim, biraz üretim-tüketim ilişkilerimizle alakalı ama bunun gerçek sebebini teşhis ve analiz etmek pek de kolay değil. Son yüzyılda, “Rasyonel İnsan” modeline oldukça inanmış ve tüm oyunu bunun üzerine kurmuş olduğumuz bir gerçek.

"Rasyonel Adam" ikonu Mr. Spock

"Rasyonel Adam" ikonu Mr. Spock

Kafamızdaki bu rasyonel insan modeline göre tüm seçimlerimizi kar zarar dengesine bakarak mantıkla yapıyoruz. Fayda ölçüyoruz, en pragmatist seçim ne ise ona eğiliyoruz. En kısa yol ne ise onu seçiyoruz, en az maliyet peşinden koşuyoruz. Seçimlerimizi “mantıkla” ve “akılla” yapıyoruz. Peki güzel, ama bu gerçekten böyle mi diye artık tekrar sormak gerekmiyor mu? Bu, akılla ve mantıkla aksiyon alan, metodik, hesaplayan, “homo-economicus” modeli artık geçerliliğini yitirmedi mi? Sadece sol-beyni kullanan bu canlı, bizi gerçekten tam olarak anlatabiliyor mu? Potanisyelimizi tam olarak açığa çıkarıyor mu?

Mantıksal canlılar olmanın kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum. Sadece problem şu ki: Bu Biz değiliz. Nobel ödüllü Daniel Kahneman, son çalışması Thinking Fast, Slow’da karar alırken nasıl da irrasyonel şekilde davrandığımızı net şekilde tekrar gösterdi.

Başka bir örnek geçtiğimiz yıllarda yapılan bir araştırmadan; aşı yaptırma/yaptırmama kararı veren birçok anne-baba kendilerine sunulan bilimsel olarak kanıtlanmış araştırma sonuçlarından daha büyük ağırlığı kendi çevrelerinden gördüklerine, duyduklarına ve mevcuttaki inançlarına göre hareket ediyor.

Karar alma süreçleriminizin ne kadar da irrasyonel olduğu konusunda daha da meraklı olanlar için Dan Ariely’nin muhteşem konuşmasını paylaşıyorum.

Dan Ariely soruyor: Kararlarımız bizim kontrolümüzde mi?

 

* * *

Geçtiğimiz son yüzyılda bize öğretildiği ve derinden inandırıldığımız üzere bu kadar mantıksal canlılar değilsek, geriye ne kalıyor?

Bir kuruma liderlik ederken, bir ekibi yönetirken, takım arkadaşları ile çalışırken, iş delege eder veya proje teslim ederken, insanların mantıklarına seslenmek yetmiyor ve hatta yanlış yönlendiriyor ise ne yapmalı?

Duygu ile yönetmek mümkün: Sevdirerek, heyecanlandırarak, tutku uyandırarak, inandırarak, adanmışlık yaratarak, takdir ve teşekkür ile ödüllendirerek, yücelterek ve gururlandırarak, ait hissettirerek, sahiplendirerek, karşılıksız yardımseverlik göstererek.

Duygusallık zayıflık değil, kuvvettir.

 

Sadece mantığını kullanan kişi her ne kadar zayıf ise, sadece duygu ile karar veren kişi de aynı derecede zayıftır. Bunu en baştan belirtmeli. Mantığı terk etmek gerektiği düşüncesinde değilim. Aksine, keşke zaman zaman daha da mantıklı, tutarlı, hesaplı düşünebilsek. Ancak “insanın hali” bu değil. Olmadığımız bir şekle kendimizi sokmaya çalışmanın zararı yüksek. İş hayatında insanların yaşadığı ‘yabancılaşma’ arkasında yatan en kuvvetli sebeplerden biri bu. Madem yarı mantıksal – yarı duygusal canlılarız, yönetim şekilleri de bununla uyumlu olmalı, her iki kanalın avantajını kullanmalı.

* * *

Şiddetle, mantığın tek başına hakim olduğu hegemonyayı artık yıkmak ve mantık – duygu dengesinde iletişimler kurma ihtiyacının gerekliliğini görüyorum.

Karşılaştığım en başarılı insanlar işine duygularını katabilenler, gördüğüm en başarılı yöneticiler pozitif duyguları doğru, negatif duyguları kontrollü göstermeyi becerebilenler. Açık ara, en iyi verimle çalışan insanlar ise ekip arkadaşlarına karşı negatif veya nötr duygu değil, pozitif duygu belirleyen ve bunu net ifade edenler.

Bu yazıyı yazdıktan bir gün sonra, bir habere rastladım. Başlığı diyor ki; "Google, kendi ekipleri üzerinde yaptığı uzun yıllar süren araştırmalar sonrasında başarılı takım çalışmasındaki en önemli etkinin takım üyelerinin birbirine "iyi davranması" olduğunu buldu." Google - Project Aristotle adlı bir çalışma. Yani özetle diyor ki, kendisi çok zevki bireyleri bir odaya topladığınızda iyi bir takım yapmıyorlar çünkü kollektif çalıştıklarında iyi performans göstermiyorlar. Öte yandan birbirinde olumlu duygular uyandıran bir grup, daha ortalama kişilerden oluşsa bile daha iyi işbirliği ile kollektif olarak verimli çalışabiliyorlar. Yani daha zeki olan takım değil, daha iyi duygularla iş takım kazanıyor.

Geçerliliği bilimsel olarak da kanıtlandığına göre, sadece mantıksal hedef – sonuç çerçevesine konumlandırdığımız performans yönetim sistemlerini ve iletişim modellerini baştan değerlendirmenin zamanı gelmiş gibi görünüyor.

 

www.ozandagdeviren.com

 

Sharing

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Follow Us

Facebooktwittergoogle_pluslinkedinrssyoutubeFacebooktwittergoogle_pluslinkedinrssyoutube