Geribildirim Vermek, Çamur Atmak Değildir.

İş hayatında yeterince yıpranmış kişilerde, adını anmanın bile nabız yükselttiği iki kavrama değineceğiz! Performans Değerlendirme ve Geribildirim!

(Kurumsal “Hayatta Kalma” Rehberi’nin daha önceki bölümlerine bakmak isterseniz: Bölüm 1, Bölüm 2, Bölüm 3, Bölüm 4 ve Bölüm 5, Bölüm 6)

 Geribildirim ve performans yönetimi konusunun merkezinde başta şu sorular var.

İnsanı ne motive eder? & Ne harekete geçirir?

Neler insanın işyerinde verimini artırır?

Neler insanı işten soğutur, verimini düşürür?

İnsan hatalarından en hızlı nasıl öğrenir?

Ama öncesinde, bu konu niye bu kadar büyük bir dert, şirket ile çalışan neden bir türlü anlaşamaz, izninizle bunun sebebine ilişkin bir teorimi paylaşacağım. Kurumsal hayatta uzun dönem geçirmiş çoğu kişi gözlemlemiştir; şirket yönetimlerinin performans değerlendirme ve geribildirim sürecini yürütme şekliyle, çalışanların bu konudaki beklentileri örtüşmüyor.

Döngüsellik

Tüm ticari işletmelerin karlılığı, gelir ve gider hesaplarını doğru yapabilmelerine bağlıdır. Bu da doğal olarak döngüselliği yani periyodik ve düzenli hesaplama yapmayı getirir. Hesaplar aydan aya, üç aydan aya veya çeyrekten çeyreğe, yarıyıldan yarıyıla veya yıldan yıla yapılır.

Finansalların hesaplanmasında çok fazla değişkenin (kur farkı, vergi, değişen gider ve masraflar, yatırımlar, ithalat ihracat dengesi ve daha birçoğu…) olduğu bir ortamda, hesaplar hızlıca karmaşıklaşabilir. Hesaplamalara döngüsel yaklaşmanın faydası burada ortaya çıkar. Bu şekilde yıl içindeki çeyrekler birbirleriyle ve daha önceki yılların benzer dönemleriyle karşılaştırılabilirler. Ekim ayı performansı, Kasım ayında nasıl değişmiş matematiksel olarak görülebilir. Şirketler takip eden yıl için büyüme hedefi koyabilir ve bunu geçmiş yılların verilerini referans alarak yapabilirler.

İş alanına göre değişse de, beyaz yaka ağırlıklı endüstrilerde iş sonuçları ve karlılık üzerinde en doğrudan etki sahibi faktör insan—yani diğer deyişiyle—çalışan performansıdır. Genel kabülde, çalışanın gösterdiği verimin değeri ve ölçütü, şirketin finansal sonuçlarına etkisidir. Yani, çalışan performansı, asıl önemli hesaplama olan finans değişkenlerinin hesaplanmasının bir çıktısı ve bir parçasıdır. Bu yüzden de finans-merkezli (İnovasyon veya ARGE merkezli organizasyonlardan farklı olarak kısa ve orta vadede finansal karlılığı ve verimliliği öncelik kabul etmiş) organizasyonlarda performans değerlendirme süreçleri de aynı döngüselliği takip eder.

Bu döngüsellik konusu önemli çünkü performans değerlendirme (ve geribildirim) sürecinin asıl amacı, hepimizin itirazsız kabul edeceği gibi, çalışanın performansının ve veriminin artırılmasıdır. Ancak(!) insanın iç dünyası, motivasyonu, arzu ve istekleri bu şekilde döngüsel ve yapay sınırlar içinde hareket etmez.

Hep unutuyoruz ama, robot değiliz…

Yani ideal bir şirkette, geribildirim ve performans değerlendirme süreçleri yılsonunu beklemez. Aslında şirketin finansallarını bağlı olduğu için döngüsel kurgulanmış bu süreçler, gündelik çalışma hayatının içine gömülü olarak yaşanmalıdır. Nerede ne şekilde geribildirim verileceğine, performansın nerede ve nasıl değerlendirileceğine en başta (daha önce belirttiğimiz gibi) duygusal zeka ile karar verilmelidir.

Tabi ki, şöyle olmalıdır, böyle olmalıdır, şöylesi doğrudur, böylesi yanlıştır demenin ne kadar etkisi olduğu tartışılır… Biz en iyisi, hem çalışan hem yöneticilerin yararlanabileceği, en önemli temel prensiplere bakalım. Gerek yöneticiler, gerek çalışanlar buradan kendileri için en doğru sonuçları çıkarabilirler.

 Geribildirim ve Performans Değerlendirmeye Dair Temel Prensipler

1) Ödül veya olumlu geribildirimin zamanı, boyutundan etkilidir!

İnsanın motivasyonu yılda bir (veya birkaç) kere olan performans görüşmesiyle sürdürülebilir şekilde artmaz, artamaz. Hem çalışana, hem yöneticilere verilecek geribildirim yılın tamamına eşit dağılmalı ve iş hayatın içinde olmalıdır. Olumlu geribildirim, bir başarıya ulaşılır ulaşılmaz veya iş tamamlanır tamamlanmaz verildiğinde en büyük etkiye ulaşır. Olumsuz geribildirim ise, bir hata veya sorunun arkasında mümkün en yakın zamanda verildiğinde en büyük öğretici kapasiteye ulaşır. Bunun istisnası kişinin yüksek derecede üzgün-kızgın olduğu zamanlar olabilir, bu durumda da duyguların normale dönmesini beklemek ve en geç bir kaç gün içinde geribildirimi vermek gerekir.

Öğrenme ve motivasyon psikolojisine baktığımızda da bunu net görürüz: En güzel motivasyon, işi tamamlar tamamlamaz alınan olumlu geribildirimdir. Verilen ödülün, takdir edilmek istenen davranışa yakın bir zamanda olması, ödülün büyüklüğü kadar etki sahibidir. (Kaynak 1Kaynak 2, Kaynak 3)

Yani çalışanlara aynı oranda prim vererek onları daha çok motive etmenin bir yöntemi var: Ödülü daha çabuk verin!

Birinin yanlışı ile ilgili olumsuz geribildirim için de, iyi yaptığı bir şey için olumlu geribildirim ya da takdir için de dokuz ay beklemenin hiç bir faydası yok. Faydadan çok zararı var. Gayretli bir çalışanın 2016 Mart ayındaki iyi performans gösterdiği bir projenin ödülü, 2017 Mart’ında geliyorsa, psikolojik motivasyon olarak etkisi çok çok düşük.

2) Öğrenmenin en etkili yolu hata yapmaktır.

Çocukken hiç eliniz yandı mı? Yanmasa ateşin yaktığını nasıl öğrenecektiniz? İnsan hata yapmadan öğrenemez…

Hata yapana geribildirim verin. Mümkün en yakın zaman diliminde verin. Ama geribildirimi öfkeyle vermeyin. Bunun karşı taraf için bir öğrenme ve gelişme fırsatı olduğunu düşünerek verin. Zaten öfke ile iletişim kurarsanız, zaten hata yapmış birisi sizi dinlemek yerine sizi düşman olarak görecektir. Duygu regülasyonu kritik.

Eğer yeni fikirler üretmek, inovatif bir şeyler yapmış olmak istiyorsanız, kendinize hata yapma izni vererek başlayın. Aksi taktirde hata yapmamış AMA faydalı ve yeni bir iş üretme ihtimalinizi de sıfırlamış olacaksınız.

3) Kişiliği ve davranışı ayırt edin.

Karşınızdakinin bir davranışına geribildirim verebilirsiniz, yapıcı şekilde eleştirebilirsiniz, geliştirme önerisinde bulunabilirsiniz. Ancak kişiliği ile ilgili yorum yapmaya başladığınız zaman bir kırmızı çizgiyi geçmiş olursunuz. Dinleyicinin zihninde alarm çanları çalmaya başlar ve yüksek olasılıkla karşı saldırıya hazırlanır.

Karşınızdaki insanın kişilik yapısına saygı duyun. Sizin gibi veya sizin istediğiniz gibi birisi olması için baskı yapmayın.

Abla veya abi tavsiyesi” altında, ya da “bak ben bu şirkette çok uzun zamandır çalışıyorum, senin iyiliğin için söylüyorum” gibi sözlerin altında karşıdakinin kişilik yapısına müdahele etme hakkına sahip değilsiniz. Eğer kendinizi böyle bir diyalogta dinleyici konumunda bulursanız da, şu prensibi hatırlatın: Davranış ve performansızla ilgili yorumları konuşabilirsiniz, ancak kişiliğinizle veya kim olduğunuzla ilgili yorumlar kişisel bir sohbetin parçası olabilir. İş ortamında bir performans görüşmesi veya geribildirimin değil.

4) Sosyal baskı yaratmayın ve adil olun.

Örneğin herhangi bir konuda geribildirim verirken, “Herkes şöyle düşünüyor…”, “Seninle ilgili böyle bir kanı var…”, “Çoğu kişi senin şu huyundan rahatsız…” gibi bir dil kullanmayın. Şirket içinde kamuoyu araştırması yapmadınız, herkesin ne düşündüğünü aslında bilmiyorsunuz. Sadece kendi çevrenizdeki birkaç yakın kişinin düşüncesine hakimsiniz. Onlar da doğal olarak sizin yakın çevreniz olduğu için sizin bildiklerinizi destekliyor. Bu “herkesin” bu şekilde düşündüğü anlamına gelmez. Yorumlarınız sizin ve sadece sizin yorumlarınızdır.

Geribildirim verirken, daha kalabalık bir kitleyi temsilen konuşmadığınızı ve kendi görüşünüzün öznel bir bakış açısı olduğunu unutmayın. Eğer böyle bir durumda geribildirimi alan taraftaysanız da şu prensibi hatırlatın: Karşınızdaki kişinin gerilbildirimini merakla duymak ve değerlendirmek isteseniz de, başkaları adına konuşmak için yetkili değil. Başkaları, kendi yorumlarını kendileri vermek isterlerse siz dinlemeye hazır olacaksınız.

5) Sözlü ve sosyal ödülün gücünü küçümsemeyin.

Hem araştırma sektöründe çalışırken bizzat tasarım ve uygulamasında bulunduğum çalışan memnuniyeti araştırmalarından, hem de küresel ve geniş kapsamlı araştırmalardan gördüğüm bir durum var: Çalışanlar, hemen hemen her sektör, seviye ve iş alanında, yönetici ve ekip arkadaşlarından duydukları pozitif yorumlara ve sözlü takdire çok önem verdiklerini söylüyorlar. Bir ekip arkadaşınızı, ekibinizde size bağlı çalışan birini ya da yöneticinizi takdir etme ve sözlü olumlu geribildirim verme fırsatlarını iyi kollayın ve doğru değerlendirin.

6) Boş iltifatta bulunmayın.

Vereceğiniz kolay, boş, laf olsun diye verilmiş olumlu geribildirimler, gelecekte söyleyeceğiniz her şeyin etkisini kalıcı olarak düşürür. İçten, gerçek ve yerinde gerilbildirim vermeye gayret edin. Ezbere konuşmaktan ve yapay olmaktan kaçının.

Hayatta sınırsız seçim şansımızın olduğunu inandırıldık. Oysa ki gerçek çok daha sinsi.

Bunu aynen ilk bakışta “sıfır masraf” olan kredilere benzetiyorum. Dışarıdan bakınca sıfır masraf ancak bir kere adımı attığınızda dosya masrafı, işlem masrafı , ekspertiz ücreti, ipotek ücreti, sigortalar gibi gizli ve yüklü masraflarla karşılaşıyorsunuz. Kredi almışlar bilir.

Hayatta da teorik olarak her şeyi yapmanız mümkün. Kaşif de olabilirsiniz, gezgin de. Sanatla da uğraşabilirsiniz, bilimle de. Çocuklarla da çalışabilirsiniz, yaşlılarla da. Peki o zaman neden bu kadar insan çağrı merkezlerinde güneşi görmeden yıllarını harcıyor?

Çağrı Merkezi Kurumsal Eğitim

Suçluluk Duygusu

İnsanı olduğundan daha iyi yapan, büyüten ve yücelten duyguların (daha büyük bir davaya inanmak, çevresinde gözlemediği problemleri çözmek ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek isteği gibi) varlığına ve etkisine inanıyorum. Benim gözümde, bütün bu olumlu duygular ne yaratıyorsa, suçluluk duygusu da bunların tam zıttını yaratıyor. İnsanın bütün üretme isteğini sıfırlıyor, onu hata yapmaktan korkan, risk almamak üzerine hayatını tasarlayan, kendini gerçekleştiremeyen, “eksik insan” olma yoluna itiyor.

Madem öyle, toplumsal olarak bu kadar yıkıcı bir duyguyu yaratmamak için elimizden geleni yapıyor olmalıyız değil mi? Hiç de öyle değil ne yazık ki. Suçluluk duygusu sistemsel ve kronik. Sebebi ise çok basit. Yaşadığımız hayat ve dünyanın bize verdiği tüm mesajlar “her şey mümkün” etrafında dönerken ve bize “istediğin her şey olabilirsin, hayal ettiğin her şeyi başarabilirsin” mesajı tekrarlanırken, hayatın soğuk gerçekliği yüzümüze vurduğunda bunun mümkün olmadığını farkediyoruz. Eğitim eşitsizliği, finansal fırsat eşitsizliği, içinde bulunduğumuz şehirlerin veya ülkelerin imkan eksikliği gibi koşullar hikayemizde büyük rol sahibi. Yakın çevremden farklı bir ülkede yaşıyor olsaydı yeni bilimsel kuramlar keşfedecek veya yenilikçi girişimlere imza atacak kapasitede bir çok insanın mevcutta kurumsal şirket yapılarında kapasitelerinin iyi günde %50’sin, kötü günde %5’ini kullanarak ruhlarını kurutan rollerde çalıştıklarını biliyorum.

Yani sadece kendi potansiyelimizi gerçekleştiremiyor olmaktan dolayı kötü hissetmekle kalmıyoruz, aynı zamanda, bize her şeyin mümkün olduğu söylenen bir dünyada potansiyelimizi gerçekleştiremediğimiz için üzerimize çöken suçluluk ve yetersizlik duygusunu yaşıyoruz. Tek seferde iki defa kaybediyoruz.  O zaman geriye önemli bir soru kalıyor.

 

İnsan neden çalışır?

Çok temel ancak cevaplaması çok karmaşık analizler gerektiren bir soru. Soruyu basitleştirmek için şu şekilde revize edelim. “En temelde insanı neler motive eder, harekete geçirir?”

Korku. Güç ihtiyacı. Aitlik İhtiyacı. Üretme İhtiyacı.

Sosyoloji ve insan psikolojisi alanındaki araştırmalarımda üretme ihtiyacının çok derinde, çok içsel ve evrimsel bir ihtiyaç olduğunu keşfettim. Üretmek gerçekten mutlu ediyor. Ancak bu kolay ve kendiliğinden gelen bir mükafat değil. İnsanın kendi üretme dürtüsüyle barışık hale gelmesi ve içten gelerek bir şeyler yaratmak istemesi arkasından da bunu takip eden mutluluğu yaşaması için öncelikle gelecek korkusunu yönetebilmesi, hayatındaki seçimlerini (araba markasından, şirkette hedeflediği ünvana kadar) daha fazla güç edinmek ve göstermek etrafında kurgulamıyor olması ve nelere ait olduğunu keşfetmesi gerekli.

Yani insanlar en başta korkularının gerçek olmaması için çalışıyorlar. İyi bir ev, iyi bir iş gibi çabaların hepsi korkuları yönetmek için gösterilen emekler. Problem şu, korkular rasyonel değildir. Bu sebeple insanlar koydukları bu hedeflerin peşinden koşarken rasyonel hedefler koymak ve bunları gerçekleştirmeye çalışmak yerine, irrasyonel olan korkularını gidermek için irrasyonel derecede bu hedeflerin arkasından koşuyorlar. Ortada kişinin korkmasını gerektirmeyecek finansal koşullar oluştuduğunda dahi, biraz korkuların irrasyonelliği, biraz da alışkanlıktan finansal kazanç arkasından koşarak bir ömür geçiyor.

Güçlü olmanın haklı olmaktan daha önemli olduğuna işaret eden bir toplumsal değer kayması yaşıyoruz. Bunu gören insanın dünyasında ise güçlü olmak ve başkalarına söz geçirmek en üst değerlerden biri olarak kişinin hayattaki hedeflerinin merkezine yerleşiyorİş hayatına giren her insanın “müdür” olmak istemesi bu ihtiyaç sebebiyle. Birinci kriter rolün maaş skalası ise, ikinci kriter “insan yönetimi” oluyor. Bu kadar güç düşkünü olmayan toplumsal kültürlerde, aynı ücret skalasındaki iki rolden, insan yönetimi ile uğraşmayacak pozisyonu tercih edecek çok insan var. Bizim kültürümüzde ise insan yönetimi yapabilecek olmak devasa bir ego tatmini ve güç ihtiyacına cevap sağlıyor. Bu yüzden oldukça değerli.

İnsanların en temelde aradığı (özellikle şehir hayatında daha da fazla ihtiyacını hissetttiği) ama aradığını bile bilmediği, çoğu davranışının arkasındaki gizli sebep olarak gösterilebilecek bir duygu var. Aitlik duygusu. İnsanlar ait olacakları grup ve sınıfları belirlemek için koca bir hayat harcıyorlar. Futbol takımları, şirket logoları, hemşerilik ilişkileri, cinsiyet sınıflarına bu yüzden bu kadar önemli ve hepsi aidiyet ihityacı çerçevesinde açıklanabilir.

Özetle insanların %90’ı öncelikli olarak bu üçü için çalışıyorlar: Korkularını cevaplamak, güç kazanmak ve aidiyet bulmak için.

Şanslı %10 ise bu temel ihtiyaçlara ya cevap vermiş ya da kendi beklentilerini değiştirebilmeyi başarmış insanlar. Onlar gerçekten bir şeyler üretmenin kendisinden zevk aldıkları için çalışıyorlar. Bunu başaran insanlar hayatın kurallarını kendileri belirleyecek özgüveni, özgürlüğü bulabilen, suçluluk duygusunun kıskacından kaçabilen insanlar.

En çok kazandıran, en çok kişiye hükmeden veya en popüler işler onlardan çıkmasa da, en çok faydası olan ve en çok katma değer üreten işler onlardan çıkıyor.

En başarılı insanlar “Ben ne için çalışıyorum?” sorusuna kendilerine sormaktan ve dobra cevaplar vermekten çekinmiyorlar.

 

www.ozandagdeviren.com

 

 

Karmaşıklaşan dünyada tek bir hedef koymak ve hedefe doğru düz bir çizgide ilerlemek mümkün değil. Belki bu hiç bir zaman mümkün olmadı, ancak özellikle bugün, trendlerin, teknolojilerin, değerlerin, popüler olanların, iş yapma şekillerinin çok hızlı değiştiği bir dünyada hedefe düz bir çizgide ilerlemek daha da zor.

Dolayısıyla, kendi kariyerini yönetmeye çalışan bir kişinin veya bir vizyon peşinden giden bir şirketin başarılı olup olmayacağını belirleyen yegane faktör, önündeki karmaşık coğrafya içerisinde çalışanlar, hissedarlar, müşteriler ve çözüm ortakları tarafından önüne çıkan sayısız zorluk, belirsizlik ve değişikliği nasıl yöneteceği.

İyi liderler veya iyi yönetim ekipleri sadece doğru hedef koyanlar değil, karmaşa içerisinde doğru navigasyonu becerebilenler. LinkedIn CEO’su Jeff Weiner gerçekten kuvvetli bir lider. LinkedIn son çeyrek sonuçlarının beklentilerin altında kalması üzerine yaptığı konuşmada, zaten asıl işlerinin bu engellerle baş etmek olduğunu, uzun vadede bu şirketin başarısının kendi vizyonlarına olan inançları olduğunu ve bu dönemleri iyi yönetebilen şirketlerin başarılı olduğunu söyleyen oldukça ilham verici bir konuşma yaptı. İyi ki sonuçlar böyle çıkmış da bu konuşmaya fırsat doğmuş. Bravo.

 

Bahsettiğim doğru navigasyon becerisi ise, özünde, tek bir faktöre dayanıyor: Uzun vadede kaliteli karar alabilme becerisi.

 

Bir şirketin başarılı olup olmayacağını tespit etmek için tek bir soru sorma hakkınız olacaksa, Şirket yönetim kararlarını nasıl alıyor? sorusunu sormalısınız.

  1. İçgüdü ile
  2. Aile ve eş dosta danışarak
  3. Geçmişte başarılı olmuş örneklere ve tecrübeye dayanarak
  4. Pazar koşullarına ve dalgalanmalara bakarak
  5. Başarılı rakipleri örnek alarak
  6. İş ortakları ve yönetim kadrosunun fikri alınarak
  7. Endüstrideki teknik ve akademik uzmanlara danışarak
  8. Pazar araştırmalarına dayanarak
  9. Riski sayısallaştıran öngörü modelleri geliştirerek (Bkz: Elon Musk’ın Tesla’yı kurma kararı alma süreci)
  10. Bilimsel ve mantıksal doğruları en üst değer kabul ederek

 

Listede aşağı doğru indikçe kaliteli karar alma şansını artıran faktörlerin çoğaldığı dikkatinizi çekmiş olabilir. Gerçekten de kararları kör içgüdü ve tanıdık referansı yerine daha çok araştırma ve bilimle alabilen şirketler uzun vadede zorlukları aşmalarını sağlayacak kaliteli kararları daha sık alabiliyorlar. Buna rağmen, gerçekçi bir senaryoda bunların tek bir tanesiyle değil, birçoğunun kombinasyonu ile karar alınabileceğini belirtmekte yarar var.

Her ne kadar bir yönetim ekibi veya lider, listede sonlara doğru olan maddelerin karardaki ağırlığını arttırabiliyorsa, uzun vadede başarılı olma ve başarıyı sürdürme şansını da o ölçüde arttırıyor.

 

www.ozandagdeviren.com