Hyperloop’un Kurucusu Bibop Gresta’dan Öğrendiklerim

Hikaye şöyle başlıyor. Elon Musk dünyayı değiştirmek ister ama yeterince zamanı yoktur. SpaceX, Tesla, SolarCity derken takvimi dolmuştur. Demiryolu ulaşımını Hyperloop ile değiştirmek ister. Bunun nasıl yapılabileceğine ilişkin bir whitepaper yazar ve girişimcileri işe girişmeye davet eder. Destekleyeceğini de baştan açıkça ortaya koyar.

Hyperloop

Hyperloop, yerin derinlerine açılmış tünellerle kapalı sistem içerisinde uzun mesafeler katedecek araçlar oluşturmak ister. E bu bildiğin metro? Değil, çünkü bildiğimiz tren ve metro hattındakinden farklı olarak Hyperloop’da tren raylara temas etmez. Temas yok, sürtünme yok, enerji kaybı yok.
Ha bir de daha hızlı. Saatte 1200 KM hıza ulaşacak kadar hızlı! Karşılaştırma yapmak gerekirse yolcu uçakları ortalama saatte 700 KM hızla gider. Hyperloop ile İstanbul – Ankara arası ne kadar sürüyor derseniz… Cevap, 22 dakika!

Bibop Gresta ise Hyperloop Transport Technologies şirketinin kurucusu. Bu hayale inanıyor. Musk’ın desteğini de arkasına almış. Kendisini bugün smartcon2017’de tanıdım. Önemli birkaç mesajı var. Ve bu mesajlar Hyperloop’un teknolojik detayları ile ilgili değil “girişimcilik” ile ilgili.

  1. “Don’t Raise Capital, Raise People!” Yani finansal yatırım peşinden koşma, işe inanan ve o işi büyütecek insanların peşinden koş.
  2. Dünya tarihindeki en büyük yenilik, startup’ların hiç sermayesi olmasa bile ortak bir hayal etrafında insanları toplama gücüne sahip olması.
  3. Artık insanlar şirketleri birlikte inşa ediyorlar. Ortada bir kuruş başlangıç sermayesi olmasa bile, insanlara doğru hisse dağılımı yaparak, gelecekte işin büyüyeyeceğine olan inancı (ve bazen de Dünya’ya faydasını) canlı tutarak, vizyon yaratarak birlikte üretmek, değer yaratmak ve birlikte büyümek mümkün. Artık insanlar işe inandıklarında bu riski alıyorlar. Hyperloop bunun somut örneği olmuş.
  4. Startup’lar geleceği inşa etme makinaları, ve gittikçe karmaşıklaşıyorlar. Daha karmaşık, nüanslı, yaratıcı ve inovatif şirketler aynı şekilde inovatif üretme ve işbirliği modelleri gerektiriyorlar. (e-ticaret benzeri bir iş hiyerarşik bir yapıyla çalışırken, yeni fikirler yeni işbirliği modelleri gerektiriyor.)

Özetle, geleceği inşa etmek için startuplara, startupları yaşar ve büyür hale getirmek için insanlara, insanların verimli ve tutkulu çalışmasını sağlamak için de paylaşacağımız gelecek hayallerine ihtiyacımız var.

İşin güzel tarafı, ürettiğiniz hayali o ürün veya hizmetin kullanıcıları da paylaşıyorsa, yani onlara değer yaratbiliyorsanız, çok da iyi maddi gelir elde edebiliyorsunuz. Daha da güzeli, yüksek gelir elde etmeseniz bile kesin olan bir şey var ki; yenilikçi şeyler üretmiş olmak, mutluluk ve anlam arayışı için en güzel çözüm.

Değişen Doğa Koşulları ve Girişimcilik Ekosistemi

Girişimcilik ve değişen ekosistemden bahsetmeden önce şunu netleştirelim; İş hayatına ilişkin konuşmalarda bir çok farklı sektörden terminolojiler ödünç alınır.
Örneğin rakibe karşı “savunma stratejisi” yürütülürken bölge “hakimiyeti” veya genişleme “hedeflerinden” bahsedilir. Sıcak satış yapan kişilere “avcı” mevcutta var olan müşteri ilişkisini yönetenlere ise “toplayıcı” denir. Bazı şirketlerde “akıncı” olarak bilinen ekipler vardır. Şirket IT sistemlerini saldırılara karşı, güvenlik ağları ve “çin seddi” ve “duvarlarla” örer.

Bu kadar terminoloji yanında, laf arasında kullandığımız ama üzerine düşünmediğimiz çok önemli bir kavram var: “Ekosistem!”

0ku-zru_rabnmahg8

Girişimcilik ekosistemi buna benzer soğuk ve kayalık bir zemin de olabilir…

Girişimcilik Doğa Ekosistemi

Buradaki gibi ılıman ve nemli bir girişimcilik ekosistemi ile de karşılaşabilirsiniz…

Ekosistem terimini özellikle girişimcilikten bahsederken kullanıyoruz. Sizce neden? Üzerine düşünmeye değer.

Bu kelimenin içerisinde; girişimciliğin ve teknoloji ile gelen büyük yıkım ve yerine yeniden inşa edilenleri anlamayı sağlayacak bir ipucu var. Bu kelime içinde geleceği bize tarif eden bir mantık gizli.

Bir adım geri atalım ve ekosistem ne demek ona bakalım. Ekosistem, “birbiri ile etkileşim halindeki biyolojik organizmalar ve onların içinde bulunduğu çevre koşulları” olarak tanımlanır. Bu cümlede üzerine odaklanacağımız iki kavram var. Etkileşim Halindeki Biyolojik Organizma ve Çevre Koşulları. İkincisinden başlayalım.

1.Çevre Koşulları

Düz bir araziye bakın.
Gördüğünüz renklere bakın.
Bu arazi üzerindeki bitki örtüsüne, çimenlerin yoğunluğuna, ağaçlara, yaşayan hayvan çeşitliliğine bakın.

Gözünüz görmese de çıkarım ile bulabileceğiniz bir bilgi; bu arazinin hava koşullarıdır. Bir arazinin ne kadar yeşil olduğuna, bodur bitkilerden veya ağaçlardan mı oluştuğuna, ağaçların büyüklüğüne, yapraklarının iğne yaprak mı, geniş yüzeyli yapraklar mı olduklarına bakarak o bölgenin iklimini doğru tahmin edebilirsiniz. O bölgenin nem oranını, ne kadar yağmur aldığını, ne kadar güneş aldığını, hangi mevsimde olduğunuzu ve hatta (gerçekten bu işin uzmanıysanız) hangi enlemde yar aldığını bile doğru bilebilirsiniz.

Bu durum en basit neden-sonuç ilişkisi içerisinde açıklanabilir. Toprağın da bereketli olduğunu varsayarsak, bölgedeki bitki örtüsünü hava koşulları belirlemiştir.
İçinde bulunduğumuz iş dünyasında; küçüklü büyüklü şirketleri, dev holdingleri ve yeni start-up’ları ağaçlar ve bitki örtüsü olarak düşünün. Teknolojinin sunduğu imkanlar, yeni organize olma şekilleri, internet platformları, canlı iletişim şekilleri, nesnelerin interneti, yapay zeka, doğal dil işleme, ve sayılabilecek onlarca teknolojik trendin mümkün kıldığı ortamı ise “hava koşulları” olarak canlandırın.

Tarihte 300 yıl önce bugünkü şirket yapısı mümkün değildi. Tarım, zanaatkarlık ve küçük işletmeler etrafında dönen; derebeyleri ve imparatorlukların oyuncu olduğu bir düzen görüyorduk. O dönemki bitki örtüsü bu şekildeydi. Ona sebep olan hava koşulları ise o dönemin teknolojik ve ticari imkanlarıydı.

Endüstriyel Devrim, hava koşullarını değiştiri. (İki anlamda da. Hem buradan bahsettiğimiz mecazi, hem de hava kirliliğine sebep olarak fiziksel anlamda). Değişen hava koşulları bambaşka kurum ve kuruluş şekilleri, değişik ticari organizasyon şekilleri yarattı.
Endüstri 4.0 derken de, Yeni Teknolojik Devrim derken de aslında bu çevre koşullarındaki dengenin yeniden değişiyor olmasından bahsediyoruz.

Artık bu yeni çevre koşulları, startup benzeri, girişimcilik idealleri üzerine kurulu, daha mobil, daha dinamik, daha çabuk ihtiyaç tespit eden ve kurulan şirketlere el veriyor. 35 Katlı dev binalar dizilmiş şirketler ve holdinglerden bir kaçı yerini koruyacaktır tabi ki; ancak artık altın dönemlerini geride bıraktılar. Bugünkü ekosistem— bugünkü hava ve çevre koşulları—kendisi ile uyumlu işletme şekillerini yaratıyor.

Bu işletmeler ya şahıs şirketleri şeklinde, ya da 3’lü – 5’li / 20’li – 30’lu start-up’lar şeklinde olacaklar. Bunların ekonomideki toplam sayısı, yeri ve önemi her geçen gün artacak. Bu hava koşulları, onların altın çağı.

2. Etkileşim Halindeki Biyolojik Organizma

Bir ekosistem için gerekli diğer temel unsur, etkileşim halindeki biyolojik organizmalar. Her şirketi bir biyolojik organizma olarak düşünün. Bu şirketlerin birbirleri ile girdiği tüm ticari ilişkiler ise onların etkileşimleri. Bir şirket diğerine hizmet verebilir, ondan bir ürün alabilir, çalışan transfer edebilir, know-how transfer edebilir, kendi ürün ve hizmetlerini rekabet üzerinden şekillendirebilir ya da işbirliği yapabilir. Bunların tamamını ekosistem içerisindeki biyolojik varlıkların etkileşimi olarak düşünebiliriz.

Şu anda değişen çevre koşullarının yarattığı yeni gerçeklik içerisinde bu etkileşim şekillerinden bazıları daha avantajlı hale gelirken, bazıları da daha dezavantajlı hale geldi.

Bilgi’nin en değerli şey olduğu ve bilgiye ulaşım maliyetinin yüksek olduğu bir dünyada (endüstri devrimi sonrası bugünkü teknoloji devrimi öncesi dönem) en avantajlı etkileşim şekli rekabet etmekti. Tabi ki işbirliği ile şirketlerin birbirlerinden kazanabilecekleri vardı, ancak bu dönemin karakteristik şirketlerinden olan otomotiv, ilaç, telekom, finans gibi endüstriler tüm iş modellerini bilgi gizliliği üzerinde kurmuşlardı. Ford’un en değerli varlığı daha verimli çalışan motor tasarımı, ilaç sektörünün en değerli varlığı gizli tuttukları ve ARGE’si için milyonlarca dolar harcadıkları orjinal ilaç molekülleriydi. Bu bilgilerin hala değeri yüksek, ve hiçbir zaman da sıfırlanmayacak, ancak bu tarz etkileşimler artık en verimlisi değil.

Sebep?

Artık en değerli şey bilgi de değil, bilgiye ulaşmak da değil. Bunların hepsi aylık 39.99TL tutan bir internet aboneliği ile mümkün. Şu anda en değerli olan şey bu bilgileri “yaratıcı” ve “insanların ihtiyaçlarına ürün veya hizmet olarak cevap veren” bir şekilde birleştirebilmek. Yani SENTEZ yapabilmek. Bunun en kısayoldan formulü ise işbirlikleri. Yepyeni iş modellerinin mümkün olduğu, uçsuz bucaklık açıklık ve fırsatlar olan bu dünyada şirketlerin (ve kendi işini yapan şahısların) birbirleriyle girebilecekleri en verimli ve karlı etkileşim şekli işbirliği. Bu trendin ne kadar kuvvetli olduğunu paylaşım ekonomisine örnek bütün şirketler üzerinden görmek mümkün.

Sonuç

Sonuç olarak şu gerçeği kabul etmek zorundayız. Her nasıl bir arazideki bitki örtüsünü çevre koşulları belirlerse, şirketlerin, kurumların ve şahısların gerçekliğini de teknolojik çevre koşulları belirleyecek. İyi girişimler için doğru ortaklık, iyi iş fikiri ve iyi bir çalışma disiplini kadar, girişimcilik yapılmasına izin veren ekosistemi de gözlemek gerekli.
Bu ekosistemde başarılı olmak  ya da başarılı şirketler de çalışmak istiyorsanız, geleceğinizi planlarken biraz da bu açıdan bakmanızı öneririm.

(Girişimcilik konularında takip edilmesi gereken öncelikli kişilerden olan Reid Hoffman’ın Reid hoffman ted speech da öneririm)

Karmaşıklaşan dünyada tek bir hedef koymak ve hedefe doğru düz bir çizgide ilerlemek mümkün değil. Belki bu hiç bir zaman mümkün olmadı, ancak özellikle bugün, trendlerin, teknolojilerin, değerlerin, popüler olanların, iş yapma şekillerinin çok hızlı değiştiği bir dünyada hedefe düz bir çizgide ilerlemek daha da zor.

Dolayısıyla, kendi kariyerini yönetmeye çalışan bir kişinin veya bir vizyon peşinden giden bir şirketin başarılı olup olmayacağını belirleyen yegane faktör, önündeki karmaşık coğrafya içerisinde çalışanlar, hissedarlar, müşteriler ve çözüm ortakları tarafından önüne çıkan sayısız zorluk, belirsizlik ve değişikliği nasıl yöneteceği.

İyi liderler veya iyi yönetim ekipleri sadece doğru hedef koyanlar değil, karmaşa içerisinde doğru navigasyonu becerebilenler. LinkedIn CEO’su Jeff Weiner gerçekten kuvvetli bir lider. LinkedIn son çeyrek sonuçlarının beklentilerin altında kalması üzerine yaptığı konuşmada, zaten asıl işlerinin bu engellerle baş etmek olduğunu, uzun vadede bu şirketin başarısının kendi vizyonlarına olan inançları olduğunu ve bu dönemleri iyi yönetebilen şirketlerin başarılı olduğunu söyleyen oldukça ilham verici bir konuşma yaptı. İyi ki sonuçlar böyle çıkmış da bu konuşmaya fırsat doğmuş. Bravo.

 

Bahsettiğim doğru navigasyon becerisi ise, özünde, tek bir faktöre dayanıyor: Uzun vadede kaliteli karar alabilme becerisi.

 

Bir şirketin başarılı olup olmayacağını tespit etmek için tek bir soru sorma hakkınız olacaksa, Şirket yönetim kararlarını nasıl alıyor? sorusunu sormalısınız.

  1. İçgüdü ile
  2. Aile ve eş dosta danışarak
  3. Geçmişte başarılı olmuş örneklere ve tecrübeye dayanarak
  4. Pazar koşullarına ve dalgalanmalara bakarak
  5. Başarılı rakipleri örnek alarak
  6. İş ortakları ve yönetim kadrosunun fikri alınarak
  7. Endüstrideki teknik ve akademik uzmanlara danışarak
  8. Pazar araştırmalarına dayanarak
  9. Riski sayısallaştıran öngörü modelleri geliştirerek (Bkz: Elon Musk’ın Tesla’yı kurma kararı alma süreci)
  10. Bilimsel ve mantıksal doğruları en üst değer kabul ederek

 

Listede aşağı doğru indikçe kaliteli karar alma şansını artıran faktörlerin çoğaldığı dikkatinizi çekmiş olabilir. Gerçekten de kararları kör içgüdü ve tanıdık referansı yerine daha çok araştırma ve bilimle alabilen şirketler uzun vadede zorlukları aşmalarını sağlayacak kaliteli kararları daha sık alabiliyorlar. Buna rağmen, gerçekçi bir senaryoda bunların tek bir tanesiyle değil, birçoğunun kombinasyonu ile karar alınabileceğini belirtmekte yarar var.

Her ne kadar bir yönetim ekibi veya lider, listede sonlara doğru olan maddelerin karardaki ağırlığını arttırabiliyorsa, uzun vadede başarılı olma ve başarıyı sürdürme şansını da o ölçüde arttırıyor.

 

www.ozandagdeviren.com

 

Bir süredir biraz kişisel ilgiden, biraz da hayatımda eğitimciliği daha merkezi konuma getirme düşüncesiyle, online eğitim platformlarını araştırıyorum.

Bu alanda ilk duyduğum kaynak KhanAcademy’ydi. 2006 yılında, kurucusu Salman Khan’ın kendi çocuklarına matematik dersleri öğretmek amacıyla kaydedip Youtube’a koyduğu videolarla başlamış, daha sonrasında dev boyutlara ulaşmış, altın değerinde bir kaynak. Bugünlerde Bill & Melinda Gates Foundation başta olmak üzere sayısız destek almış, ücretsiz ve kar amacı gitmeyen bir kuruluş. Öğrencilik dönemim geride kaldı, ancak bir 10 yıl daha geç doğmuş olsaydım, okul eğitimim boyunca derslerdeki kaynaklara ek olarak burayı kullanmış olacağıma emimin.

Girişimcilerin ortak zeminde buluştuğu en temek fikirlerden biri; girişimdeki fikrini iyiliği ve potansiyeli kadar, doğru zamanda hayata geçmesinin önemli olduğu. Eğitim işinin “online’a kayacağı” uzun zamandır konuşuluyor. Hatta aynı şey kitaplar için de bir dönem söyleniyordu. Hala fiziksel kitapların neslinin tükeneceğine inananlar var, ancak merak etmeyin böyle bir şey olmayacak. Aynı şekilde bu tehlike eğitimler için de geçerli değil. Fiziksel ve yüz yüze olan eğitimlerin yerini tutacak matrixvari bir gelecek şu anda ufukta görünmüyor. Ancak şu kesin, nasıl ekitaplar, kitap endüstrisini bitirmek yerine değiştirdiyse, aynı dinamikler eğitim endüstrisi için de mevcut.

Her şey gibi çalışma masaları da yeni dünyayla birlikte evrim geçiriyor. Sınıf, ofis, eğlence merkezi ve hayatın geri kalanı.

Bu sektörün büyüme ivmesi kazanacağı ve bu ivmenin pik yaptığı zamanı kestirmek kolay olmadı, belki de bu sebeple bugünkü oyuncuların arkasında hep ilginç hikayeler var.

Mesela, Lynda.com bu alandaki en başarılı platformlardan bir tanesi. Multimedya ve özel efekt uzmanı olarak çalışan Profesör Lynda Weinman’ın yan bir projesi olarak 1995 yılında başlayan girişim, 20 yıl sonra, geçtiğimiz sene LinkedIn tarafından 1.5 Milyar Dolar’a satın alındı.

Coursera ise 2012 yılında Stanford Üniversitesi’nde iki profesör tarafından kurulan ve belki de en hızlı ticarileşen yapılardan bir tanesi, özellikle Üniversite’lerle ortaklıklar alanında kuvvetli.

Tüm bunlar bir tarafa, yarattığı başarı hikayesi ile Udemy bir tarafa.

Geçtiğimiz günlerde Webrazzi tarafından Online Eğitim alanında en iyi fonlanangirişimlerden biri olarak işaret edildi. Kataloğunda mevcutta 40,000’den fazla ders barındıran platformda, kaliteli içeriğe aç milyonlarca aç öğrenci var. Son olarak 2015 Haziran ayında Stripes Group tarafından 65 Milyon Dolar yeni bir yatırım aldı.

Kuruluşunda ise ODTÜ’lü Bilgisayara Mühendisi Eren Bali’nin ilginç bir hikayesi, ve hikayesinden çıkacak çok önemli bir dersi var. Çalışmanın kendisi aslında 2007 yılında Türkiye’deki bir “online sınıf” projesi için başlamış. Bu fikirdeki potansiyeli gören ve inanan Eren Bali, sonraki ortakları Oktay Çağlar ve Gagan Biyani ile 2010 başlarında Silikon Vadisi’nde Udemy’i kurmuşlar. Başarının bence kendisi, bu fikri bulmuş veya Silikon Vadisi’ne giderek bunu icra etmeye karar vermiş olmalarında değil. Bugün aldıkları yatırımlarda da değil. Elde ettikleri en büyük başarı, bu işi yerden kaldırmaya uğraşırken başvurmuş oldukları yatırımcılardan 30 defa ret almış olmalarına rağmen fikre inanmaya devam etmelerinde. İşte burada da o çok önemli ders yatıyor. Eren Bali’nin kendi sözleriyle: “Aldığımız her retten sonra kendimizden şüphe ettik. Ama bizi hâlâ iten küçük de olsa bir şey vardı. O da şuydu: ‘Bu yapacağımız şey dünya için gerçekten önemli. Biz yapmazsak, bir başkası yapacak ve başarılı olacak’ diyorduk.”

Yani, bir yolculuğa hangi motivasyonla (ne itici güçle) çıktığınız, en az gittiğinizin hedefin kendisi kadar önemli. Çoğu başarılı girişim hikayesinde olduğu gibi, burada da eğer asıl motivasyon “köşeyi dönmek”, hızlı yoldan para veya ün kazanmak olsaydı, aldıkları beşinci, bilemediniz onuncu ret ardından vazgeçmiş olacaklarına eminim.

Her tür motivasyon kaynağını bir tür yakıt gibi hayal ediyorum. Bazıları ağır ve uzun yanıyor, bazıları yüksek ısı ve ışıkla parlıyor ve çabucak sönüyor. Sizin motivasyonlarınız ne? Kendi koyduğunuz hedeflerle motivasyon kaynaklarınız birbirleriyle uyumlu mu? Kendinize koyduğunuz uzun vadede erişilebilecek hedeflerinizin motivasyon kaynakları hızlı ve parlak yanan ama çabucak sönen türdense, durumu yeniden değerlendirin ve yol yakınken dönün derim. Ne yaptığınız kadar neden yaptığınız önemli.

2015 yılında Udemy’nin top 10 eğitmeni platformda verdikleri dersler ile, birlikte toplam tam 1.6 Milyon Dolar kazandılar. Tekrar tebrikler, umuyorum bu başarı eğrisi ve hızlı büyüme devam eder.

Eren Bali’nin detaylı deneyimlerini anlattığı konuşmasını, izlemek isteyenler için buraya ekliyorum.

10 Mart 2011 Etohum Toplantısı – Eren Bali – udemy.com from Burak Buyukdemir on Vimeo.