Hayatta sınırsız seçim şansımızın olduğunu inandırıldık. Oysa ki gerçek çok daha sinsi.

Bunu aynen ilk bakışta “sıfır masraf” olan kredilere benzetiyorum. Dışarıdan bakınca sıfır masraf ancak bir kere adımı attığınızda dosya masrafı, işlem masrafı , ekspertiz ücreti, ipotek ücreti, sigortalar gibi gizli ve yüklü masraflarla karşılaşıyorsunuz. Kredi almışlar bilir.

Hayatta da teorik olarak her şeyi yapmanız mümkün. Kaşif de olabilirsiniz, gezgin de. Sanatla da uğraşabilirsiniz, bilimle de. Çocuklarla da çalışabilirsiniz, yaşlılarla da. Peki o zaman neden bu kadar insan çağrı merkezlerinde güneşi görmeden yıllarını harcıyor?

Çağrı Merkezi Kurumsal Eğitim

Suçluluk Duygusu

İnsanı olduğundan daha iyi yapan, büyüten ve yücelten duyguların (daha büyük bir davaya inanmak, çevresinde gözlemediği problemleri çözmek ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek isteği gibi) varlığına ve etkisine inanıyorum. Benim gözümde, bütün bu olumlu duygular ne yaratıyorsa, suçluluk duygusu da bunların tam zıttını yaratıyor. İnsanın bütün üretme isteğini sıfırlıyor, onu hata yapmaktan korkan, risk almamak üzerine hayatını tasarlayan, kendini gerçekleştiremeyen, “eksik insan” olma yoluna itiyor.

Madem öyle, toplumsal olarak bu kadar yıkıcı bir duyguyu yaratmamak için elimizden geleni yapıyor olmalıyız değil mi? Hiç de öyle değil ne yazık ki. Suçluluk duygusu sistemsel ve kronik. Sebebi ise çok basit. Yaşadığımız hayat ve dünyanın bize verdiği tüm mesajlar “her şey mümkün” etrafında dönerken ve bize “istediğin her şey olabilirsin, hayal ettiğin her şeyi başarabilirsin” mesajı tekrarlanırken, hayatın soğuk gerçekliği yüzümüze vurduğunda bunun mümkün olmadığını farkediyoruz. Eğitim eşitsizliği, finansal fırsat eşitsizliği, içinde bulunduğumuz şehirlerin veya ülkelerin imkan eksikliği gibi koşullar hikayemizde büyük rol sahibi. Yakın çevremden farklı bir ülkede yaşıyor olsaydı yeni bilimsel kuramlar keşfedecek veya yenilikçi girişimlere imza atacak kapasitede bir çok insanın mevcutta kurumsal şirket yapılarında kapasitelerinin iyi günde %50’sin, kötü günde %5’ini kullanarak ruhlarını kurutan rollerde çalıştıklarını biliyorum.

Yani sadece kendi potansiyelimizi gerçekleştiremiyor olmaktan dolayı kötü hissetmekle kalmıyoruz, aynı zamanda, bize her şeyin mümkün olduğu söylenen bir dünyada potansiyelimizi gerçekleştiremediğimiz için üzerimize çöken suçluluk ve yetersizlik duygusunu yaşıyoruz. Tek seferde iki defa kaybediyoruz.  O zaman geriye önemli bir soru kalıyor.

 

İnsan neden çalışır?

Çok temel ancak cevaplaması çok karmaşık analizler gerektiren bir soru. Soruyu basitleştirmek için şu şekilde revize edelim. “En temelde insanı neler motive eder, harekete geçirir?”

Korku. Güç ihtiyacı. Aitlik İhtiyacı. Üretme İhtiyacı.

Sosyoloji ve insan psikolojisi alanındaki araştırmalarımda üretme ihtiyacının çok derinde, çok içsel ve evrimsel bir ihtiyaç olduğunu keşfettim. Üretmek gerçekten mutlu ediyor. Ancak bu kolay ve kendiliğinden gelen bir mükafat değil. İnsanın kendi üretme dürtüsüyle barışık hale gelmesi ve içten gelerek bir şeyler yaratmak istemesi arkasından da bunu takip eden mutluluğu yaşaması için öncelikle gelecek korkusunu yönetebilmesi, hayatındaki seçimlerini (araba markasından, şirkette hedeflediği ünvana kadar) daha fazla güç edinmek ve göstermek etrafında kurgulamıyor olması ve nelere ait olduğunu keşfetmesi gerekli.

Yani insanlar en başta korkularının gerçek olmaması için çalışıyorlar. İyi bir ev, iyi bir iş gibi çabaların hepsi korkuları yönetmek için gösterilen emekler. Problem şu, korkular rasyonel değildir. Bu sebeple insanlar koydukları bu hedeflerin peşinden koşarken rasyonel hedefler koymak ve bunları gerçekleştirmeye çalışmak yerine, irrasyonel olan korkularını gidermek için irrasyonel derecede bu hedeflerin arkasından koşuyorlar. Ortada kişinin korkmasını gerektirmeyecek finansal koşullar oluştuduğunda dahi, biraz korkuların irrasyonelliği, biraz da alışkanlıktan finansal kazanç arkasından koşarak bir ömür geçiyor.

Güçlü olmanın haklı olmaktan daha önemli olduğuna işaret eden bir toplumsal değer kayması yaşıyoruz. Bunu gören insanın dünyasında ise güçlü olmak ve başkalarına söz geçirmek en üst değerlerden biri olarak kişinin hayattaki hedeflerinin merkezine yerleşiyorİş hayatına giren her insanın “müdür” olmak istemesi bu ihtiyaç sebebiyle. Birinci kriter rolün maaş skalası ise, ikinci kriter “insan yönetimi” oluyor. Bu kadar güç düşkünü olmayan toplumsal kültürlerde, aynı ücret skalasındaki iki rolden, insan yönetimi ile uğraşmayacak pozisyonu tercih edecek çok insan var. Bizim kültürümüzde ise insan yönetimi yapabilecek olmak devasa bir ego tatmini ve güç ihtiyacına cevap sağlıyor. Bu yüzden oldukça değerli.

İnsanların en temelde aradığı (özellikle şehir hayatında daha da fazla ihtiyacını hissetttiği) ama aradığını bile bilmediği, çoğu davranışının arkasındaki gizli sebep olarak gösterilebilecek bir duygu var. Aitlik duygusu. İnsanlar ait olacakları grup ve sınıfları belirlemek için koca bir hayat harcıyorlar. Futbol takımları, şirket logoları, hemşerilik ilişkileri, cinsiyet sınıflarına bu yüzden bu kadar önemli ve hepsi aidiyet ihityacı çerçevesinde açıklanabilir.

Özetle insanların %90’ı öncelikli olarak bu üçü için çalışıyorlar: Korkularını cevaplamak, güç kazanmak ve aidiyet bulmak için.

Şanslı %10 ise bu temel ihtiyaçlara ya cevap vermiş ya da kendi beklentilerini değiştirebilmeyi başarmış insanlar. Onlar gerçekten bir şeyler üretmenin kendisinden zevk aldıkları için çalışıyorlar. Bunu başaran insanlar hayatın kurallarını kendileri belirleyecek özgüveni, özgürlüğü bulabilen, suçluluk duygusunun kıskacından kaçabilen insanlar.

En çok kazandıran, en çok kişiye hükmeden veya en popüler işler onlardan çıkmasa da, en çok faydası olan ve en çok katma değer üreten işler onlardan çıkıyor.

En başarılı insanlar “Ben ne için çalışıyorum?” sorusuna kendilerine sormaktan ve dobra cevaplar vermekten çekinmiyorlar.

 

www.ozandagdeviren.com

 

 

Ateşin başında bağdaş kurmuş yan yana oturan, gün içinde avladığı veya topladığı yemeği paylaşan bir grup insanla başlayan hayatta kalma hikayemizde çok yol aldık.

Tarihsel gelişimimiz kişilerin değil, bir türün, bizim kabilemizin hikayesi. İnsanlık tarihinde ne ürettiysek başka insanlarla ilişki ve diyalog içerisinde başardık; sebep ister diğer insanlara fayda sağlamak, ister onlardan ilham almak, ister onlara tepki göstermek olsun. Alet üretme becerimizle farklılaştık. Bütün tarihsel gelişimimiz alet yaratma – üretme becerimiz ve bir kişinin başaramayacaklarını birkaç veya yüzlerce kişi bir araya gelerek var etmemiz üzerine kurulu.

İnsanlık gibi kavramları konuşurken hep zorlanıyorum. Sebebi bu konudaki düşüncelerimin net olmaması veya konunun sıkıcı olması değil, aksine yakından ilgili olduğum bir konu. Sebebi bu gibi kavramlar hayatın, deneyimlerimizin, inançlarımızın ve dünyaya bakış açılarımızın içine o kadar gömülü ki konuyu buradan açınca tek bir şeyden değil, her şeyden bahsediyor oluyoruz. Konu nasıl başlarsa başlasın çok hızlıca dağlıyor ve mesaj bu muğlaklık içinde de kaybolup gidiyor. Bir anda kendimizi ya “hayat berbat, boşver” ya da “hayat güzel, tadını çıkarmak lazım” noktasında buluyoruz.

Bu yüzden tek bir şeyden bahsetmek istiyorum: İnsan olarak ezelden beri sahip olduğumuz ve bugün dahi taşıdığımız ve bizi insan yapan özel dürtülerden.
Dürtü derken de; hayatta kalmayı sağlayan vahşet, açlık, cinsellik gibilerinden bahsetmiyorum. Bunlar hepimizde olmasının ötesinde, pek özel değil. Bu tarz içgüdüleri tüm canlılar alemiyle paylaşıyoruz. Bizi insan yapan bu özel dürtülerden ilki üretmek, ikincisi ise işbirliği yapmak. Aslında bu çok basit bir nokta. Basit olması sebebi ile de ne kadar önemli olduğunu kavramakta zorlanıyoruz.

Çalıştığınız ofise bir bakın. Birlikte çalıştığınız insanlara, yöneticilerinize, çalışanlarınıza bakın. Şirketin kurum kültürüne hatta bir üst seviyede, ülkedeki iş hayatı kültürüne bakın. Üretmek ve işbirliği yapmak insanların en temel dürtüsü gibi gözüküyor mu? Yoksa etrafınızdaki tüm işaretler insanların işbirliğinden mümkün olduğunca uzak durduğu ve karşılığında kuvvetli bir çıkar olmadığı sürece üretmek için aba göstermeyeceğini mi söylüyor? Kopukluk nerede?

Öyle bir yapı içerisinde yaşıyoruz ki (üretme isteği insanın binlerce yıllık mirasının merkezi bir parçası olmasına rağmen) sanki her durumda çaba göstermek, bir şey uğruna çalışmak, yeni bir şeyler üretmek bir tür ceza, veya kaçınılması gereken durum olarak algılanıyor. Ancak ucunda para veya çıkar varsa yapılacak bir şey.

Çocukluğumuzda da ilk aldığımız ders bu değil mi: Ödevini yap, yoksa a)sınıfta kalırsın b)evde azar işitirsin c)sokağa çıkamazsın d)oyun oynayamazsın (hatta e)dayak yersin). Yani çocuğun dünyasında ödev öylesine kötü bir şey ki, sadece çok istemediği sonuçları engellemek için yapılması gereken bir fedakarlık olarak görüyor. Veya tam tersi, ödevin yaparsan a)öğretmenlerin seni sever b)hediye olarak PlayStation veya tablet alırsın c)sınıfını geçer, başarılı olursun ve en kötüsü d)annen-baban seni ancak ve ancak başarılı olursan sever. Bu sefer de çocuğun dünyasında ödevin kendisi istenen pozitif sonuçlara ulaşmak için ödenmesi gereken bir bedel.

Doğru mesaj ise şu olmalı: ödev yapmak bazen zor ve sıkıcı olsa da, öğrenme eyleminin kendisi, kendi içinde değerlidir, anlamlıdır, yapmanın bir faydası vardır. Merak duygusunu tatmin eder, kişi öğrendikçe hayatı ve dünyayı daha iyi anlar, güzellikleri daha çok görür. İnsan olarak olgunlaşır, büyür, çevresine fayda sağlar.  Yani ödevin kendisi bir ceza veya bedel değildir, çaba gerektiren ve sonunda başka bir ödül veya ceza olmasa da kendi kendine değerli bir eylemdir. Ne yazık ki çok insan böyle büyüdü.

Üretmenin Her Türlüsü Zevkli: İster Masa Yapın;

İster Kod Yazın;

Aynen bu şekilde, içinde bulunduğunuz kurumsal kültüre bakın. İnsanların ne kadarı yaptıkları işi sonunda alacakları ceza veya ödül üzerinden değerlendiriyorlar? Nerede bir cezadan kaçmak(kovulma, kötü performans, dışlanma, düşük prim vb.) için değil de, işin kendisine değer vererek, ondan zevk alarak yapan biri varsa yakasına yapışın. Ondan öğrenecek çok şey vardır.

Diğer konu ise işbirliği dürtüsü. 2016 yılına yeni girerken, Instagram’dan check-in yapan, adresi sorarak değil Google Maps ile bulan biz teknoloji jenerasyonu için bugün bildiğimiz haliyle medeniyet (endüstriyel devrim sonrası) son 200 yıllık bir olgu. Daha tarihsel bir perspektiften insanlığa ait medeniyetin 6000 yıllık olduğunu söyleyebiliriz. Bu haliyle bile bizim ‘medeniyetimiz’ insan olarak dünyada var olduğumuz süre olan 200,000 yılın küçük bir oranı.   Hatta insanların ilk atalarının 6 Milyon yıl geçmişe gittiği söyleniyor.  Yani küçük bir hesapla; bizim bugün bildiğimiz ve kurallarıyla, öncelikleriyle, beklentileriyle kendimizi adapte etmeye çalıştığımız dünya, insan canlısı olarak yaşadığımız sürenin (200/200,000) binde biri.
O yüzden bugünkü yaşayışımıza ve yakın tarihimize bakınca insanın hep birbiri ile rekabet eden, işbirliğinden mecbur kalmadıkça kaçınan bir canlı olduğunu düşünmek mümkün. Ancak bu düşünce tarihimizin bütününe bakınca hiç de doğru değil.

İnsanı, yanı The Wise Man – Homo Sapiens’i diğer türlerden ayırıp bugünkü noktaya getiren tek beceri, kalabalık gruplar halinde organize olabilme ve işbirliği yapabilme becerimiz. (Bu konuya harika bir yaklaşımla açıklama getiren Sapiens isimli kitabı öneririm.)
200,000 yıl öncesinde bugünlere gelene kadar ki yaşayımızda hayatta kalmak için ilk geliştirdiğimiz en önemli becerimiz olan işbirliği yapmak, bugünkü iş hayatımızda çok merkezi rol oynuyor.  Büyük işler bir kişiden çıkmıyor, hemen her zaman takım çalışması şart. Doğadaki insanın hiçbir şeyi yokken, onun eline alet almasını sağlayan şey, üretme dürtüsü. Doğaya karşı yalnızken onu kuvvetli yapan, başka insanlarla organize olabilme ve işbirliği yapabilme becerisi. En özüne damıttığımızda bu iki temel dürtü bizim insanlığımızı anlatıyor. İş iletişimlerinde, günlük diyaloglarda ve pazarlıklarda, ticarette, toplantılarda ve profesyonel karşılaşmalarda bunu daha çok hatırlatalım.

Karmaşıklaşan dünyada tek bir hedef koymak ve hedefe doğru düz bir çizgide ilerlemek mümkün değil. Belki bu hiç bir zaman mümkün olmadı, ancak özellikle bugün, trendlerin, teknolojilerin, değerlerin, popüler olanların, iş yapma şekillerinin çok hızlı değiştiği bir dünyada hedefe düz bir çizgide ilerlemek daha da zor.

Dolayısıyla, kendi kariyerini yönetmeye çalışan bir kişinin veya bir vizyon peşinden giden bir şirketin başarılı olup olmayacağını belirleyen yegane faktör, önündeki karmaşık coğrafya içerisinde çalışanlar, hissedarlar, müşteriler ve çözüm ortakları tarafından önüne çıkan sayısız zorluk, belirsizlik ve değişikliği nasıl yöneteceği.

İyi liderler veya iyi yönetim ekipleri sadece doğru hedef koyanlar değil, karmaşa içerisinde doğru navigasyonu becerebilenler. LinkedIn CEO’su Jeff Weiner gerçekten kuvvetli bir lider. LinkedIn son çeyrek sonuçlarının beklentilerin altında kalması üzerine yaptığı konuşmada, zaten asıl işlerinin bu engellerle baş etmek olduğunu, uzun vadede bu şirketin başarısının kendi vizyonlarına olan inançları olduğunu ve bu dönemleri iyi yönetebilen şirketlerin başarılı olduğunu söyleyen oldukça ilham verici bir konuşma yaptı. İyi ki sonuçlar böyle çıkmış da bu konuşmaya fırsat doğmuş. Bravo.

 

Bahsettiğim doğru navigasyon becerisi ise, özünde, tek bir faktöre dayanıyor: Uzun vadede kaliteli karar alabilme becerisi.

 

Bir şirketin başarılı olup olmayacağını tespit etmek için tek bir soru sorma hakkınız olacaksa, Şirket yönetim kararlarını nasıl alıyor? sorusunu sormalısınız.

  1. İçgüdü ile
  2. Aile ve eş dosta danışarak
  3. Geçmişte başarılı olmuş örneklere ve tecrübeye dayanarak
  4. Pazar koşullarına ve dalgalanmalara bakarak
  5. Başarılı rakipleri örnek alarak
  6. İş ortakları ve yönetim kadrosunun fikri alınarak
  7. Endüstrideki teknik ve akademik uzmanlara danışarak
  8. Pazar araştırmalarına dayanarak
  9. Riski sayısallaştıran öngörü modelleri geliştirerek (Bkz: Elon Musk’ın Tesla’yı kurma kararı alma süreci)
  10. Bilimsel ve mantıksal doğruları en üst değer kabul ederek

 

Listede aşağı doğru indikçe kaliteli karar alma şansını artıran faktörlerin çoğaldığı dikkatinizi çekmiş olabilir. Gerçekten de kararları kör içgüdü ve tanıdık referansı yerine daha çok araştırma ve bilimle alabilen şirketler uzun vadede zorlukları aşmalarını sağlayacak kaliteli kararları daha sık alabiliyorlar. Buna rağmen, gerçekçi bir senaryoda bunların tek bir tanesiyle değil, birçoğunun kombinasyonu ile karar alınabileceğini belirtmekte yarar var.

Her ne kadar bir yönetim ekibi veya lider, listede sonlara doğru olan maddelerin karardaki ağırlığını arttırabiliyorsa, uzun vadede başarılı olma ve başarıyı sürdürme şansını da o ölçüde arttırıyor.

 

www.ozandagdeviren.com