Konu kariyer yönetimi olunca temelde üç soru var: Nereden geliyorsun? Bugün neredesin? Nereye gitmek istiyorsun?

Hayatımızın ve seçimlerimizin kontrolü tamamıyla elimizde değil, bizim dışımızda kalan, kontrol edemediğimiz birçok durum, fırsat ve insan var. Yani önümüzde dümdüz bir ova yok ki biz pusuladan gideceğimiz yönü belirleyelim, kerteriz alalım ve yürümeye başlayalım. Kariyer konuşurken artık çok daha karmaşık bir coğrafyadan bahsediyoruz. Önümüzde dağlar, tepeler, aşılamayacak nehirler ve kayalıklar var. Yönümüzü Kuzey olarak belirlesek de karşımıza çıkan engeller sebebiyle dosdoğru kuzeye seyretmek mümkün değil, gün geliyor rotamız Kuzey-Doğu, gün geliyor Kuzey-Batı oluyor. Ancak bazen de, eğer ipin ucunu kaçırırsak bir bakıyoruz, gitmek istediğimiz rota Kuzey iken biz Güney’e seyretmeye başlamışız. Rotada kalmak için akıldan çıkmaması gereken 3 prensibi aşağıda paylaşıyorum.

Kariyerini yönetebilen insanların en büyük becerisi; bu karmaşık coğrafyada doğru yön bulabilmek.

1. Push Vs. Pull (İten ve Çeken Faktörler)

Kendisi beşinci iş değişikliğini yapmak üzere olan ve binlerce insanın kariyer hikayelerini kendi mesleğinin bir parçası olarak dinlemiş biri olarak şunu rahatlıkla söyleyebilirim: Her iş ortamında zor hedefler, zor insanlar ve zor koşullar var. Kurumsal hayatta kişinin özel alanına giren, dengeli bir hayat kurmasına imkan vermeyen, çok yoğun ve uzun süreler boyunca çalışmayı gerektiren, bazen gerçekçi olma sınırını aşacak seviyede zorlayıcı ve yüksek hedefler veren ortamlar mevcut. Kişinin kalıcı psikolojik zarar görme riskinde olduğu ortamları hariç tutarak söylüyorum (hayat bunun için çok kısa); iş değiştirme düşüncesinde kişiyi “iten” faktörler değil, “çeken” faktörler ikna etmeli. Koşullar ne kadar zorlayıcı olsa da bir şeylerden kurtulmak duygusu ile hareket etmek sadece pişmanlık getirir. Kişiyi iten faktörler yönetmemeli, çeken faktörlerin çekiciliği belirleyici olmalı.

İstifa sonrası gelecek yeni iş veya koşullar, anlam duygusuna ne kadar hitap ediyor? Finansal olarak ne kadar avantajlı? Kişinin kendi kuvvetli ve zayıf yönleriyle iyi bir uyum içerisinde mi? Hayatta ne yöne gitmek istediği ile örtüşüyor mu? Bu yeni görev veya işi yaptıkça daha ‘iyi’ olabilecek mi? “Çeken” faktörler neler?

Yani kararı aldıracak olan iten faktörler değil, çeken faktörler olmalı. Aksi taktirde 1 – 2 aylık ferahlamanın sonrasında kendinizi daha da istemediğiniz koşullarda bulabilirsiniz.

Diğer değişle;

Önemli olan neden kaçtığınız değil, neye doğru koştuğunuz.

 2. Uzun Vadeli Hikaye

Sorgulayarak Mutlu Kalma Sanatı üzerinde verdiğim eğitimlerde, kişilerle tanışırken kendilerini, o günkü unvan ve görevlerine hiç girmeden anlatmalarını istiyorum. (Kendim dahil) hepimizde, bu soruya cevap vermekte büyük bir tıkanıklık görüyorum. ‘Bugünkü iş ünvanım ve görevimi çıkarınca, geriye benden ne kalıyor,’ şeklinde sorgulamaya başlıyor insanlar. Benim başka bir şey dememe gerek kalmıyor. Daha önce yazdığım üzere, önemli olan cevap vermek değil soru sormak çünkü.

Kısa vadeli hikayemizi, yani bugün nerede olduğumuzu, geçmişte neler yaptığımızı ve önümüzdeki bir iki sene içerisinde neler yapmak istediğimizi anlatmakta sorun yok. Ancak uzun vadeli hikayemizin ne olduğunu keşfetmek o kadar kolay değil. Bunun için daha çok çaba sarfedenler hem hayatta hem kariyer de daha çok kazanıyor. Onlar kendilerini (tam olarak detaylandıramasalar da) gelecek yıllar içinde yani orta yaşta ve geç yaşlarında nerede görmek istediklerini, nasıl beceriler kazanmak istediklerini ve nasıl insanlar olmak istediklerini biliyorlar. En önemlisi, kendi değerlerinin neler olduğunu keşfetmişler. Uzun Vadeli Hikayesini bilen insanlar, her kariyer hareketini, “Bu benim hikayemle örtüşüyor mu?”, “Bu benim değerlerimle örtüşüyor mu?” şeklinde ölçme biçme avantajına sahip oluyor ve çok daha sağlam ve rotadan sapmayan adımlar atıyorlar.

Dere tepe düz gitmek hep mümkün değil. Kariyer yolları da doğadaki gibi aşılmaz nehirlerle dolu.

 

 3. Toplam Fayda Analizi

Bu konudaki ilk zorluk, somut ve net olarak hesaplanabilen faydalar (çalışma saatleri, iş yerinin konumu, yolculuk mesafesi, ücret, prim ve teşvik paketleri vb.) ile; somut olarak rakamsallaştırması zor olan faydaların (işin vereceği başarı duygusu, kişinin becerilere uygunluğu, uzun vadede anlamlı bir iş yapıyor olma ihtiyacına ne ölçüde cevap verdiği, birlikte çalışılacak insanlarla kurulan ilişkilerin zenginliği vb.) ile doğrudan karşılaştırılamaması.

Kişiler yeni bir işe geçme kararı verirken çoğunlukla somut ve net olarak hesaplanabilen faydalar üzerinden karar verme eğilimindeler. Bunu en ön koltuktan izleme şansı bulduğum yüzlerce işe alım ve teklif sürecindeki gözlemlerinden güvenerek söyleyebilirim. Ancak, işin ironik tarafı, kişiler ancak bir kere o işte çalışmaya başladıktan sonra somut ve soyut faydayı birlikte ve bütünsel analiz edebilecek zihinsel berraklığa ulaşabiliyorlar. Bir kişi işten ayrılma kararı veriyorsa, bunun içerisinde sadece somut faydalar konusundaki tatminsizliği değil, yukarıda saydığım soyut faydalar konusundaki tatminsizlikler de yer tutuyor. Yaşadıkça, insanlarla temas ettikçe farklı konularda çalıştıkça, özetle zaman içerisinde, belki kısmen içgüdü, belki uzun vadeli düşünme becerisi ile kişi kendi bulunduğu durumun artı ve eksilerine bütünsel olarak bakabiliyor. Tabi ki buradaki maharet, yeni bir işe geçme kararı aldıktan ve deneyimi yaşadıktan sonra değil, bunu yaşamadan – bu kararı almadan önce görebilmek.

Kariyerini ve hayatının rotasını iyi yönetebilen kişiler, uzun vadeli olarak soyut faydaları doğru görüp, aldıkları kararların fayda analizlerini bütünsel (somut + soyut) olarak çok iyi yapabiliyorlar.

Bu üç ana noktaya ek olarak başarılı insanların geçmişinde yeri geldiğinde doğru tavizleri verebilmenin ve zaman zaman maddi gücün değil öğrenme fırsatlarının peşinden koşmanın büyük katkıları olduğunu gördüm.

Kurumsal hayatın karmaşasında hepimizin rotasında kalabilmesi dileğiyle…

www.ozandagdeviren.com

Bu yazının başlığı Değişimin Doğası da olabilirdi.

Çok sevdiğim bir söz var: “Dünya değişmez demeyin, değişir, her bir insan öldükçe.” Evet, itiraf etmeliyim biraz karamsar. Ancak taviz vermezcesine de doğru.

İnsanı merkeze alan farklı farklı işler yapma şansı buldum. Yeri geldi pazar araştırmaları ile istatistikler ve rakamsal modeller üzerinden insan davranışlarını okumaya çalıştım, yeri geldi sayısız insanla kariyerleri ve iş hayatları hakkında konuştum, yeri geldi çift ve aile terapisinin nasıl yapıldığını öğrenecek ve gözlemleyecek ortamlarda bulundum. Tüm bunlardan insan ve değişim ile ilgili gördüğüm ve öğrendiğim şey şu: Değişim gerçekten de mümkün; ancak değişimin hayata geçmesi için çok kuvvetli gerekçelere ihtiyaç var. İnsanların ve durumların %95’inde ise, değişmemek, değişmekten daha kolay ve harcanacak enerji açısından kısa vadede daha tasarruflu.

Yani bir açıdan, hem “insanlar değişmez” diyenler (çoğunlukla) haklı, hem de “değişim mümkün” diyenler.

Kişi ve toplum bazında bunun farklı anlamları var doğal olarak.

Kalkıp bu dağ evinde yaşamak için yeni bir hayata göçmek isteyebilirsiniz. Ancak bu değişimi yaşamak için bunu yapmaya olan gerçek ihtiyacın somut ve çok yüksek olması gerekli. 

Kişi bazında bakalım: Gerçek ve büyük değişimler o kadar zor ve enerji isteyen süreçler ki; ancak ölüm-kalım meselesiyse, veya gerçekten öyle olmasa dahi, kişi için bu derecede önemli ve ciddiyetle algılanıyorsa mümkün. Burada tabi ki, kişinin diş fırçasını hangi eliyle tuttuğu gibi küçük davranışsal değişikliklerden değil; daha tutumsal, inançsal ve değerlere veya düşünce şekillerine yönelik değişimlerden bahsediyoruz. Örneğin kişinin yoğun stres altında verdiği tepkiler; ilişkilerdeki yaklaşımları; ne kadar ben-merkezci olduğu veya ast/üst ilişkilerinde benimsediği ton gibi.

Yani kişiler ancak gerçekten istediklerinde veya koşullar gerçekten bu değişimimecbur kıldığında değişebiliyorlar. Gerçek anlamda karaktere dokunan değişimler ise kişinin tüm hayata bakışını yeniden organize etmesini gerektirdiği için, eğer değişimin motivasyonu yeterince kuvvetli değilse, niyetle sonuç aynı olmuyor. Basit bir örnek verelim: Vasat bir çalışan tüm çalışma şeklini baştan sonra değiştirerek performansını çok üst seviyelere çekmeyi hedef koyuyor. Bunun maddi veya manevi yaratacağı fark ufak ise, bu değişimin gerçekleşmesi çok zor. Ya büyük bir tehdit olmalı – kişi kendine ivedi olarak çeki düzen vermez ise işini kaybedeceğini bilmeli, ya da büyük bir ödül olmalı – kişi mevcut performansını katlarsa, geçmişte görmediği kadar takdir, sevgi, saygı ve maddi kazanç sağlayacağını bilmeli. (İpucu: Araştırmalar pozitif ödüllendirme mekanizmalarının hemen her zaman cezadan daha etkili olduğunu söylüyor!)

Kurumlar veya toplum bazında bakalım: Evet, kişiler, koşullar onları mecbur bıraktığında değişim potansiyeline sahip. Ancak değişimin psikolojik ve zihinsel maliyeti çok yüksek olduğu için herhangi bir toplumsal gruba baktığımızda değişimi gösterecek ataleti kırmayı başarılanların pek küçük gruplar olduğunu görüyoruz. Örnekleri çok ender de olsa bu küçük, değişimin bedelini ödemeye hazır, öncü grubun etkili olduğu ve saygı gördüğü kurumsal ve toplumsal ortamlarda değişim pozitif yönde gerçekleşebiliyor. Aslında “inovatif iş ortamı, “yenilikçi kurum kültürü gibi yaldızlı jargonların özündeki basit ve yalın gerçek bu. Tariflemesi karmaşık değil ancak uygulaması zor. Şirketler (ve aynı şekilde toplumlar) içerisinde değişimi destekleyen, kucaklayan ve bedelini ödeyen kişiler yüceltiliyor mu; yoksa itibarsızlaştırılıyor, işi yokuşa sürmekle suçlanıyor, dışlanıyor ve nihayetinde kurum veya ülke dışına kaçırılıyor mu?

Doğrudur, bu bir paradoks. Değişimin birey bazında mümkün olduğu ama kitle bazında kısa vadede neredeyse imkansız olduğu bir gerçek. O yüzden en kesin değişim, fikirlerine hayat boyu tutunmuş kişiler bulundukları ortamdan çıktıklarında ve onların yerine, yeni çağın yeni fikirleriyle büyümüş insanlar geldiğinde oluyor.

 * * *

Değişime gerçekten adapte olabilenler,  stereotipleri; gruplamaları; kategorizasyonları reddeden kişilerdir.  Y Jenerasyonu dediğimiz kitle, aslında kendi doğruları, bir önceki jenerasyondan farklı olanlardır. Bu X Jenerasyonu ve diğerleri için de geçerli. Jenerasyonları ayıran doğum tarihleri değil, sıkı sıkıya tutunup değiştirmeyi reddettikleri değerleri ve görerek büyüdükleri doğruları.

Kendi etrafınıza ve birlikte çalıştıklarınıza dikkatlice bakın, yaş grubu olarak girdiği jenerasyonun değerlerinden farklı değerler geliştirebilmiş kişileri yakından takip edin. (X jenerasyonun kuvvetli özelliklerini benimsemiş Y’leri, teknoloji meraklısı X’leri) Hatta bunu sadece yaş grupları için değil, tüm kimlik grupları için düşünün.

Cinsiyetlere biçilen meslek ve davranış kategorilerini reddedenlere; sadece kurumdaki rolü kadar değil, şirketin iş alanını bütünüyle düşünenlere, futbolla ilgilenen kadınlara, yemek yapmayı seven erkeklere bakın. Plak toplamaya merakl gençlere, bilgisayar oyunu oynamayı seven yaşlılara bakın. Bu gibi insanların kıymetlerini bilin. Onlar sadece içine doğdukları zamanın ve gördükleri dünyanın koşulları tarafından şekillendirilmeyi reddetmiş, kendi doğrularını bulmaya yaklaşmış insanlar. Çalışan, iş arkadaşı, eş veya ortak olarak bulunca kaçırmayın.

Kendi gerçekliğini keşfedip aykırı olmak pahasına yaşayanlar, işte o geriye kalan yüzde 5.

Onlar hazır cevapların değil, doğru soru peşinde olanlar ve değişim karşısında dayanıklı durarak, içinde bulundukları kurumları ve toplumları en ileri götürecek olanlar.

İnsan canlısının karşı koyamadığı ihtiraslardan biri ölümsüzlük, diğeri de geleceği görme arzusu olsa gerek. Mitoloji ve sanat eserleri ölümsüzlük iksirleri ve kahinlerle dolu nihayetinde. Şu anda yine öyle bir noktadayız ki tarihte, kesin olarak söyleyemesek de bazı değişimlerin kesin olarak geldiğini ve gelirken neler getirebileceğini görebiliyoruz. Örneğin kesin olarak teknoloji ve biyoloji daha iç içe girecek, yaşadığımız hayatın süresi ve niteliği değişecek. Kesin olarak fiziki öğrenme ve çalışma ortamları, okullar ve işlerin şekli değişecek. Kesin olarak ulaşım araçlarının niteliği ve kullanım şekli radikal olarak değişecek. Geleceği görmek tek başına anlam ifade etmiyor tabi, harekete geçmek ve gördüğümüz geleceğe adapte olmak için adım atmak gerekli.

İnsan Kaynakları, bu gelecekte, bildiğimiz ve dünkü tanımlarıyla hayatımızda olmayacak. Öte yandan, daha geniş bir tanımla: İnsanların üretim amacıyla ortaklaşa organizasyonunu sağlmaka  daha da önemli bir konu olacak ve bugünün IK becerilerinin bir kısmının, üzerine yeni beceriler de katarak daha gelişmiş bir fonksiyona evrim göstereceğini söylemek mümkün.

 

photo-1427435150519-42d9bcd0aa81

Üretim için mekan bağımlılığı kalmayacak.

 

Organizasyonların sabit görev tanımlı kutular üzerine kurulu olduğu, eğitim sisteminden ise bu kutulara uyacak şekilde geçen öğrencilerin bu standardize edilmiş kutuları doldurarak çalışan haline dönüştüğü ve kendi zamanını doldurunca devrettiği bir sistemden; kişilerin ve becerilerin merkezde olduğu, sistem ve organizasyon şemalarıyla değil, ortak amaç duygusu ile yatay organize olmuş kurum yapılarına doğru bir değişim yaşanıyor.

Bu değişim aslında lokal değil, global bir durum, her ülkede farklı büyüklükte ve farklı etkide. Ortak olan, bu değişimi tetikleyen faktörler. En başında, artık üretim merkezi olmak zorunda değil. Burada üretim dediğimizde sadece ağır sanayi düşünmeyin, şu anda içinde olduğumuz tarihsel zamanda tek bir bilgisayar ve işletim sistemi ile evin köşesinde bir yazılım üretmek de aynı derecede değerli. Bu değeri fayda yaratan bir mütevazi bir yazılımın bile  birkaç ev değeriyle satın alınmasıyla canlandırabilirsiniz. Veri – madde – veri arasındaki çevirimler gittikçe kolaylaşıyorve bu sınırların birbirine yaklaşması tüm dünyanın üretim ve tüketim şekillerini yeniden yazmaya başladı. Üç boyutlu yazıcılar sadece yaşayacağımız büyük değişimlerin habercisi. Biraz daha ileri bakalım. Ne görüyoruz?

 

old vs new -

Artık yeni ve ‘responsive’ organizasyon sistemleri geleneksel organizasyon şemalarının yerini alacak

 

Geleneksel IK bir tarafa, geleceğimizin iş dünyası ve değer üretme odaklı tüm şirketleri insanla ilgili konuları şirketin stratejik konularının en merkezine koymalı ve bunun üzerine iş modellerini inşa etmeli. Çalışanların nasıl ortak bir amaç etrafında organize edilebileceği, nasıl motive edilebileceği, kurum kültürü ve iş hedeflerine en uygun iş yapma biçimlerinin benimsenmesi gibi konular başarılı şirketleri ayıracak en kuvvetli etkenler olacak gibi gözüküyor.

Özellikle işi teknolojiyle olan, teknoloji tarafından işi tehdit altında olan veya teknolojiyi kullanarak eski köye yeni adetler getirme hedefindeki şirketler için bu konu daha da önemli. Çalışanların, şirketin yönetim kadrosundan ayrı hissetmeden, bir değişim yarattığını düşünmesi ve bu değişimin kendi hayata bakışı ve anlam arayışı ile örtüşmesi imkansız değil. Bunu her geçen gün daha çok şirket başarıyor, hatta dönüp şu anda global anlamda hayal edilemeyecek boyuta ulaşmış başarılı şirketlere baktığınızda çok daha rahat görebilirsiniz. Facebook’un ilk ve en öncelikli amacı kar etmek değil*, dünyanın insanlarını birbirine, daha önce görülmemiş bir skalada bağlamak. Bu şüphesiz ki içinde yaşadığı dünyaya karşı umursamaz olmayan insanlar için parayla satın alınamayacak bir motivasyon kaynağı.

 

 

IK Analitiği Bunun Neresinde?

Organizasyonlar yataylaştıkça, hiyerarşi yapıları yıkıldıkça işler değişiyor. Bu etkenler yüzeyde sebep olarak gözükse de aslında bu organizasyon ve yönetişim modelleri değişimleri sebep değil, daha derinden ve büyük bir etkenin sonucu. Değişimin hızı değişiyor. İşte derinden gelen ve üzerine kurulu her şeyi zangır zangır sallayan etken bu.

Somutlaştıralım. Bu örnek adına tarihi üç parçaya bölelim. Birinci dönem, yazı öncesi toplumlarda üretilen bilgiler kulaktan kulağa, sözlü hikayeler olarak, müzik ve şarkılar ya da basit görsellerle ifade edildiği dönem olsun. Yeni doğan kişinin, içinde bulunduğu toplumun bilgilerini benimsemesi doğal akışında gerçekleşiyor ve bu bilgiler kişi ölene kadar geçerliliğini yitirmiyordu. Bu dönemde, beş nesil önceki bilgiler ile beş nesil sonrası bilinen bilgi türleri arasında radikal bir değişiklik gözlemlemek mümkün değildi. İkinci dönemi kabaca, 0 – 1980 arası olarak alalım. Bu dönemde değişimin temposu nispeten hızlanmış olsa da planlaması ve hayata geçmesi 10 yıllar süren (bu gün de kullandığımız) güncel eğitim şekillerinin aktardığı ve öğrettiği bilgiler en az birkaç nesil boyunca geçerliliğini koruyordu. İki nesilin yaşadığı hayatlarda bazı farklılıklar, yeni icatlar olsa da bu değişim arasında iki – üç nesil farkı olan insanların anlaşmasını engelleyecek boyutta değil. Üçüncü dönemi ise 1980 – Günümüz olarak düşünelim. Değişim o kadar hızlı oluyor ki artık, bir nesilden ötekine yaşayışın hemen hemen tüm koşulları, tüm bilgiye ulaşma şekilleri, boş zamanı ve günlük hayatını nasıl organize ettiği değişmiş durumda. Bu dönemi anlatmaya gerek yok şayet hepimiz yaşıyoruz.

Yani şu anda öyle değişken bir zeminde yaşıyoruz ki, eğitim sisteminin üretim zincirindeki boşluklara insan yetiştirmesinin, ardından çok dikkatlice ve değişmemek üzerine çizilmiş organizasyon şemalarında yerimizi almanın dönemi geçti. İçinde bulunduğumuz değişim hızına ancak otonom-kendi yönünü belirleyebilen, eş zamanlı olarak öğrenen, düşünen, gözlemleyip karar alan ve refleks geliştiren canlılar olarak yetişmek mümkün. Bu şekilde davranışa izin veren ve bunu yüceltenşirket organizasyonları kişilerin kapasitelerini tümüyle çıkarma şansını artırıyor.

Tüm bunları dikkate alarak şu şekilde özetlemek mümkün: Yaşanan tarihsel değişim geleneksel üretim odaklı şirketlerle, teknoloji temelli ve değişime adapte olabilen şirketler arasında yaşanıyor. IK’nın geleceği gittikçe daha az doğru hiyerarşiyi inşa etmeye çalışmakla; daha çok en becerikli insanları organizasyona nasıl katarız ve onları ortak, paylaşılan ve anlamlı bir hedefe doğru nasıl bir araya getiririz bunun uğruna çalışmakla ilgili olacak.

 

Ozan Dagdeviren

Orjinal Yayınlanma:

06.10.2015  www.IKanalitigi.com

 

 

*Özellikle IPO sonrası ticari başarının diğer tüm etkenlerin başında belirleyici olduğu gizlenemez bir gerçek ancak en azında şunu söylemek mümkün, gelir arttırma hedefi bir önceki jenerasyon şirketlerde daha ön plandaydı.