Kurumsal “Hayatta Kalma” Rehberi adını verdiğim bu yazı dizisi, ilk bölümüne Yeni Bir İşe Nasıl Uyum Sağlanır? sorusunu yanıtlayarak başlamıştı.

(Önceki bölümlere bakmak isterseniz: Bölüm 1, Bölüm 2, Bölüm 3, Bölüm 4, Bölüm 5, Bölüm 6 ve Bölüm 7)

Her ne kadar çok büyük bir kuvvetle yükselen bir girişim ekosistemi ve yeni mezunların kalbinde gittikçe artan bir kendi işini yapma isteği olsa da; büyük çoğunluğumuz orta veya büyük boydaki kurumsal şirketlerde çalışmaya devam edeceğiz. Bu durum, bizim kişisel isteklerimizin çok ötesinde, makro bir durum. Her nasıl yakın geçmişteki ağırlıklı üretime katılım biçimi tarımsal, sonrasında da endüstriyel ise geleceğimizde de makro trendlerin rolü büyük olacak.

Özellikle üniversite eğitimi almış, şehirde yaşayan ve çalışanların çok büyük bir çoğunluğu Kurumsal dediğimiz şirket bünyelerinde çalışıyor ve çalışmaya devam edecek. Üstelik, yapılan araştırmaların net olarak gösterdiğine göre, bugün kariyerinizin ortasında veya başındaysanız, emekli olana kadar ortalamada 14 ile 15 arası farklı işte çalışacaksınız!

Diyelim ki bir şekilde ortalamanın çok dışındasınız…

Yine de en azından;

Her iki iş görüşmesinden biri olumlu geçse, bu yine de kariyeriniz boyunca en az 20 tane iş görüşmesi yapacaksınız demek…

En az on tane iş teklifi değerlendirip, kabul veya ret edeceksiniz demek…

En az on tane yeni işe uyum sağlama süreci yaşayacaksınız demek…

En azından dokuz tane istifa veya işten çıkarılma konuşmasında bulunacaksınız demek…

Saatler ve günler süren, farklı iş ortamlarında farklı anlam arayışlarını yaşamak demek…

Yüzlerce performans görüşmesi, binlerce toplantı demek…

Koyduğunuz, ulaştığınız ya da ulaşamadığınız binlerce irili ufaklı hedef demek…

 

Bunların hepsini (en azından büyük çoğunluğunu) siz de yaşayacaksınız. İşte Kurumsal “Hayatta Kalma” Rehberi, çoğumuzun farklı zamanlarda ve şekillerde geçtiği bu yolda, bir yol gösterici rehber olması amacıyla, en önemli gördüğüm noktalara vurgu yapacak şekilde yazıldı.  Bu rehberi bitiren sekizinci ve son bölümün konusu: İstifa Kararı ve Çıkış Görüşmesi

İstifa Kararı ve Çıkış Görüşmesi

İstifa kararı almak, yorucu, hatta bazen kişiyi tüketen bir süreç olabilir. Daha önce zor ve büyük kararların farklı olduğunu yazmıştım. Ne zaman ki bir kararın hayatın tüm diğer alanlarına etkisi yüksek olur, o zaman o karar genellikle daha zor bir karar haline gelir. İstifa kararı tam böyle bir karar.

Kurumsal “Hayatta Kalma” Rehberi’nin altıncı bölümünü, bir okuyucu önerisi üzerine şirketlerdeki kurum kültürü ve ona uyum sağlama üzerine yazıyorum. Diğer konularda olduğu gibi, burada da işin en özüne inmek için “adaptasyon” ve “kültür” kavramlarını deşifre ederek başlayalım.

(Kurumsal “Hayatta Kalma” Rehberi’nin daha önceki bölümlerine bakmak isterseniz: Bölüm 1, Bölüm 2, Bölüm 3, Bölüm 4 ve Bölüm 5)

1) Zeka Adaptasyon Becerisidir.

Geleneksel tanımına göre kişinin bilgi ve becerileri toplayabilme kapasitesidir. İçinde anlama, mantık yürütme, kavramsallaştırma, değerlendirme, öngörme gibi birçok alt boyutu da barındırır.

Çok güzel, ancak bir soru daha geri gidelim. Bunlar en başta ne için gereklidir? Zeka dediğimiz şeye niye ihtiyacımız vardır? Bu soruya verebileceğimiz en değişmez ve en gerçek cevap adaptasyon becerisidir.

İnsan zekasını her şeyden önce, bulunduğu ortamda hayatta kalmasını sağlayacak şekilde adapte olmak, uyumlanmak için kullanır. Elinde imkan varsa bulunduğu ortamı kendisine uyacak şekilde değiştmeye uğraşır, bu iş yaramazsa da kendisini ortama göre değiştirir. Adapte olur. Hayatta kalır.

Yani zeka, insanın hayatta kalmasını sağladığı sürece bir değere sahiptir.

Hayatta kalma becerisi = zeka = adaptasyon becerisi.

Örneğin, insan kıyafeti icat etmeseydi iklim sıcaklık ortalaması 20-30 derecenin dışına çıkan, ekvator dışı bölgelerde yaşayamazdı. Oysa ki Kuzey Kutbu’ndan Güney Kutbu’na ayak basıp yaşamadığımız yer neredeyse yok. Zekamızı kullanarak yarattıklarımızla (botundan beresine), bir gece dayanamayacağımız iklimlerde kocaman medeniyetler inşa etmişiz. Belki çok yakında Mars’ta bir hayat kuracağız. Daha da yaşaması zor bir yerde, daha büyük bir medeniyetin tohumunu atacağız.

 2) Hayatta Kalma Mücadelesi Artık Sadece Doğaya Karşı Değildir.

Bunu okurken bazılarınızın aklından şu soru geçiyor olmalı: İnsanın tek mücadelesi doğayla mı? Ya da adaptasyonu bir tek doğaya karşı mı gösteriyoruz?

Çok güzel soru… Cevabı ise hayır.

İlginçtir, biz önce doğayı kendimize uydurmak için değiştirmeye sonra da kendimizi ona uydurmak için ürettiklerimizle (ayakkabıdan, arabaya…) donatmaya başlayınca çok değişik bir şey yapmış olduk. Yepyeni bir şey yarattık.

Kültür!

Artık yaşamın koşullarını doğanın zorlukları değil, insanların yarattığı dünyanın kuralları belirliyor.

Mücadelemiz neyle? Kendi hayatımıza bir dönüp bakalım. Şehirli insan mücadelesini doğa koşullarına karşı vermez. Her türlü hava koşulu için farklı birkaç elbisemiz zaten var. Yağmurluysa su geçirmeyen bottan, şemsiyeye… Gıda bulmak için tarım yapmak zorunda değildir, don olmuş mu umursamaz. Hayvan avlamak zorunda değildir, bir tepenin çok dik olması umrunda değildir.

İstediğimiz her türlü meyve, sebze, et ürünü ve çeşit çeşit ekmeği, pazar sabahı, altımızdaki eşofmanı bile değiştirmeden 5 dakikada alıp eve gelmek mümkün.

Ancak mücadele, şehir insanı için de son derece gerçek ve ciddidir. Şehirli canlı, özel sektör çalışanı (homo-privatesectorus), mücadelesini doğaya karşı değil, başka insanların yarattığı kurallara ve kurumlara karşı verir.

Bu kuralları ve yapıları bir arada tutan şey ise kanunlardan önce “kültür”dür.

“Kültür bir davranış kodudur.”

Şu anda çalışmakta olduğunuz şirketin ast-üst ilişkisine dair kültürünü ihlal ederek, sizden birkaç seviye yukarıdaki bir üst düzey yöneticiye “Hakancım n’aber ya?” demenizin önünde kanuni bir engel yoktur. Kimse size bunu dediniz diye dava açmaz. Ancak şirketin hitap kodunu, saygı kodunu veya hiyerarşik ilişki kodunu deldiğinizde bunun sonuçlarını çok net olarak hissedersiniz. İçinde yer aldığınız şirketin davranış kodunu, yani kurum kültürünü bilinçli olarak delmeye devam ederseniz de iyi ihtimalle çok başarısız kabul edilirsiniz. Kötü ihtimalle (sebebi bu olduğu açıkça söylenmese de) işten çıkarılırsınız.

Siz, kurum kültürüne ne kadar sert vurursanız, o da size o kadar sert geri vurur.

Örneğin, fikir ayrılıklarının doğrudan söylenmediği, insanların yanlışlarını ortaya dökmenin yanlış veya düşmanca kabul edildiği bir kurum kültürünü düşünün. Diyelim ki, yıl ortasında yapılan geniş katılımlı bir sunumunda, bağlı bulunduğunuz Genel Müdür Yardımcısı, Direktör veya Grup Başkanı çıkmış son altı ayı anlatıyor. Ayağa kalkıp, “Hakan Bey, son söyledikleriniz gerçeği yansıtmıyor, rakamlar da zaten yanlış!” dediniz, (sonrasını hatırlamıyorsunuz)…

Bunun çok doğal karşılandığı kurum kültürleri olduğu gibi, böyle bir şey söylemenin size çok zarar vereceği kurum kültürleri de var. İşte bu sebeple içinde bulunduğunuz şirketin kurum kültürünü ilk önce doğru analiz etmeniz daha sonra da bu kültür içinde nasıl bir adaptasyon göstereceğinizi belirlemeniz önemli.

(Burada büyük bir parantez açalım. Kurum kültürüne uyumsuzluk, kişileri istifa kararına götüren en etkili sebeplerden biri. Eğer bir çalışan olarak sizin kişisel değerleriniz ve karakteriniz ile kurum kültürü arasında çok büyük bir açıklık varsa orada uzun süre barınmanız, barınsanız da huzurlu, mutlu ve verimli bir çalışma dönemi geçirmeniz çok mümkün değil. Daha da önemlisi, kurum kültürü size çok ters olan bir işyerinde, hiçbir zaman değeriniz da tam olarak anlaşılmayacaktır. Bu yüzden ideali, kişinin kurum kültürü ile uyuşan bir yerde çalışması. Ancak çoğu şeyin idealini yaşamadığımız gibi, her zaman bunun da idealini yaşamıyoruz. Bu yazının amacı, ideal kültür-kimlik eşleşmesinin olmadığı durumlarda kurum içinda nasıl hayatta kalınabileceğine ilişkin ipuçları vermek ve hayatı kolaylaştırmak. Yani tedavi değil, ilaç.)

Kendinize dürüst kalarak farklı bir kurum kültüründe nasıl hayatta kalırsınız?

 (1) Doğru strateji doğru tespitlerle başlar.

İçinde çalıştığınız kurumun kültürünü çok iyi bir gözlemci becerisiyle analiz etmeli ve anlamalısınız. Tabi her nasıl insanların bir göstermeyi sevdikleri yüzü (persona), bir de gerçek yüzleri varsa; kurumların da bir “resmi” kültür unsurları, bir de “gayriresmi” kültür unsuları vardır.

O yüzden, üç şeyi, ayrı ayrı ve çok iyi bilmek zorundasınız ki içinde bulunduğunuz ortamı doğru tespit edebilin. İlki, kurumun resmi kültür değerlerinin ne olduğu; ikincisi, gayriresmi kültür öğelerinin ne olduğu, üçüncüsü ve en önemlisi de ilk ikisi arasındaki makasın ne kadar açık olduğu.

Örneğin, bir şirket, kurum kültürünün merkezi değerlerinden birisinin “şeffaflık” olduğunu savunuabilir. Ancak bir yandan tüm performans değerlendirme ve ödüllendirme kriterlerini yüksek gizlilik içinde belirliyor olabilir. Eylem-söylem birliğinin zayıf olduğu yapıları dikkatlice analiz etmek çok önemli. Bu, bir çalışan olarak tavır belirlerken veya eleştride bulunurken söyeleyeceklerinizin şiddetini, sıklığını ve yöntemini netleştirmekte size rehber olmalı. Karşınızdaki haritayi iyi okuyun.

(2) Kendi kişilik yapınızı, hassas olduğunuz noktaları, kırmızı çizgilerinizi bilin.

İş hayatında ve görüşmelerde karşılaştığım binlerce insan arasında, kendisini iyi tanıyordur diyebileceğim insan oranı %30’u geçmez. Genelde insanlar kendi “ideal benliklerine” veya aynada görmek istedikleri yansımalarına inanırlar. Bir toplantıda, sunumda, aldığı bir eposta karşısında veya çalışma ortamında kendini öfkeye kaptıran kişilere “Neden öfkelisin?” diye sorsanız, çoğu insan, gerçekten neden ve neye öfkelendiğini doğru şekilde analiz edemez.

Kızgındır. Hatta çok kızgındır. Karşı tarafa saldırıya geçmek ister. Nasıl saldıracağını da bilir. Ama gerçekten onu kızdıran şey  nedir bu soruya tam tamına bir cevap veremez. Kendinizi ne kadar tanırsanız, duygularınızın sizi yönettiği darboğazdan çıkar ve daha akılcı kararlar alma yolunda ilerlersiniz. Konu, sizin değerleriniz ile şirketin değerlerinin ters yönde çakışması ise, bu beceri daha da önem kazanır. İçinde bulunduğunuz ortama öfke duyup, bu öfkeyi neden duyduğunuzu bilememek kadar aciz bir duygu yoktur. Çünkü bu durum sizi eylemsizliğe ve çaresizliğe sürükler. Çözüm: kendinizi tanımaya yatırım yapmanız şarttır. Yöntem: en başta negatif geribildirimleri kişisel almayı bırakıp, mantıkla değerlendirmeye başlamaktır.

(3) “Kişi her ortamda kendisi gibi davranmalıdır, davranmazsa dürüst biri değildir.” düşüncesi bir mittir.

İnsanın her ortamda tam olarak kendisi gibi davranabilmesi bir lükstür. Bunu yapmaya niyetlenmek pekala da negatif bir şey değil. Ancak bazı ortamlarda, bazı düşüncelerin dile gelmesi sadece söyleyenin kendisini rahatlatmaya yarar. Konuşan veya davranışı gösterenden başkasına bir faydası yoktur.

Kişinin çok yüksek bir etik kodunun olmasının taraftarıyım. Her insanın kendi doğruları ve yanlışları olmalı. Hiçbir koşul altında görmezden gelmeyeceği, kabullenmeyeceği şeyleri olmalı. Ancak ortadaki durum ve davranış bu etik kodu ihlal etmediği sürece de davranışlarda esneklik göstermek gerekir. Örneğin, ast-üst ilişkilerinin hiyerarşik olduğu bir kurumda çalışıyorsanız, yöneticilerle senli-benli diyalog kurmayı zorlamanın faydadan çok zararı dokunabilir. Bunun tersi de doğru. Diyelim ki, bankacılık alanındaki 8 senelik tecrübeden sonra dijital pazarlama veya dijital oyunculuk alanında çalışan bir Start-up’a geçtiniz. Burada da insanlarla sizli-bizli ilişkileri zorlamak aynı kötü etkiyi yaratabilir.

Özetle, davranışsal adaptasyon göstermek, bir zeka göstergesidir. Bir karakter yoksunluğu değildir. Zeki insanlar, içinde bulundukları ortamın gerekliliklerini (hem resmi, hem de gayriresmi seviyede) iyi anlar. İyi anlamakla da kalmaz, gerekli adaptasyonu gösterir.

En önemlisi, kurumsal “hayatta kalmaya” çalışan bir kişi; kendi kişiliğinden taviz vermeden, kendi etik doğrularına ihanet etmeden ve hala kendine dürüst kalarak birçok konuda esneklik gösterebilir.

Tek doğru bizim doğrumuz değil. Herkes dünyayı bizim gördüğümüz gibi görmek zorunda değil. Birlikte çalıştığımız insanlarla da her konuda hemfikir olmak zorunda değiliz.

Hala tereddütteyseniz…

Ağaç olun.

Kökleriniz sizin kendinize has doğrularınız, etik kodunuz ve vazgeçmeyecekleriniz olsun.

Hayatın sert esen rüzgarları karşısında eğilin ve esneyin ki kırılmayın.

Kökünüz sağlam olsun ki sürüklenmeyin.

Kavgayı Kaybet, Savaşı Kazan

(Kurumsal Hayatta Kalma Rehberi yazı dizisinin Bölüm 1, Bölüm 2, Bölüm 3, Bölüm 4‘ünü okudunuz mu?)

Kavgasız, mücadelesiz, engelsiz, sorunsuz bir hayat yok.

İşin garibi, böyle bir hayata sahip olduğumuzda da mutlu olmuyoruz.

Nedeni ise çok basit: İnsanın bir şeye verdiği değer, ona harcadığı emekle doğru orantılıdır!

Hangi yolun yolcusu olursanız olun—ister yeni mezun bir öğrenci, ister kendi şirketini kurmuş girişimci, ister kıdemli bir yönetici, ister kariyerinin orta noktasını çoktan geçmiş bir uzman—hemen hemen hepimiz için geçerli bir gerçek var. Bir tek, hayatta hangi problemleri yaşayabileceğimizi seçme şansına sahibiz.

Yani, önümüzdeki seçim bir yanda problemsiz ve engelsiz bir hayat ile; diğer yanda engellerle dolu, mücadele içeren bir hayat arasında değil. Şu gerçek net ki, önümüzdeki en büyük karar, ne tür problemlerle uğraşmayı seçtiğimiz.

Hepimiz seçiyoruz. Seçimsizlik bile bir seçim, çünkü o zaman da sürüyü takip ediyoruz. Nihayetinde, kurumsal dünyadan ayrılıp girişimciliğe atılan birisinin bile yaptığının, tek söz hakkını kullanmak yani “hangi problemlerle uğraşacağını” seçmek olduğunu söyleyebiliriz. Ne de olsa, iki tarafta da çokça sorun, kavga, mücadele, engel var. Sadece nitelikleri farklı. Birinde gelir belirsizliği ve müşteri problemleri; ötekinde yönetici, şirket, ekip arkadaşları ile sorunlar…

Savaşını bilmek neden önemli?

Yaptığı seçimlerin farkındalığı insana ne kazandırır? Hangi problemleri ve hangi engelleri seçtiğimizi bilmek neden çok kritik? Önemli, çünkü bu farkındalık size neyin mücadelesini verdiğinizi hatırlatır.

Gerçekten, neyin mücadelesini veriyorsunuz? Sizin savaşınız nedir?

Bu soruya dürüst bir şekilde cevap vermek zorundasınız ki, rotada olup olmadığınızı kontrol edebilin. Neyin savaşını verdiğiniz her zaman aklınızda net olsun ki nereden nasıl tavizler verebileceğinizi bilin.

Örneğin asıl amacınız (bahsettiğimiz “savaşınız”); yönettiğiniz pazarlama bütçesini arttırmak olabilir; satış yaptığınız bölgenin sorumluluğunu genişletmek olabilir; daha geniş bir ekibin yönetimini kontrolünüze almak olabilir; yüksek bir performans skoru ve yüksek bir maaş artışı yakalamak olabilir; inovatif bir projenizi yönetime kabul ettirmek olabilir; şirketinizin iş alanını genişletmek ve yeni bir ürün/hizmet yaratmak olabilir; terfi edip yönetici olmak olabilir; işten ayrılmak olabilir!

“Savaşı kazanmak için, gerekirse kavgayı kaybedin!”

Doğru zamanlarda geri adım atabilmek; iş hayatındaki en önemli erdemdir. Bazı kavgaları gözden çıkarın ki savaşınızı kazanma ihtimalinizi devam etsin.

Peki bu nasıl mümkün?

(1) Her toplantının başında, kararı kesin olarak vermiş şekilde masaya oturan kişi, o masadan hiçbir şey öğrenmeden kalkar. Her konuda, sizin bilmediğiniz bir boyut olabileceğini dikkate alın.

(2) Güçlü gözükmek ve şirket içinde saygı duyulan biri olmak için, her tartışmayı kazanmak zorunda değilsiniz. Bunu yapmaya çalışmak genelde tam tersi bir etki yaratır. İnsanlarla tartışmaya açık olun. “İş insanı” olduğunuz kadar, “bilim insanı” gibi düşünün. Bilimci, daha kaliteli ve doğru bir bilgiyle karşılaştığında eskilerini günceller, bakış açısını değiştirir.

(3) Fikir ayrılıkları iş hayatının doğasında vardır. İnsanların sizin bazı konularda geri adım atmaktan çekinmeyen biri olduğunuzu bilmeleri; bir konuda ısrar ettiğinizde size hak verilme şansını daha çok arttırır. İnsanların “bu kadar ısrar ediyorsa bir bildiği vardır” demesi, sizin avantajınızadır. Zaman içinde oluşmuş bir kredinin (güvenilirliğin) ürünüdür.

(4) Fikirleri, kendi erdemlerine göre değerlendirin, onu söyleyen kişilere göre değil. Kişilere göre değerlendirme yoluna girdiğiniz anda çoğu problem kişiselleşmeye ve çözümsüzleşmeye başlar.

(5) Önemli konularda pozisyon savunmak önemlidir, ancak insanlar çok kolaylıkla kendilerini kaybeder, neden tartıştıklarını unutur ve o noktadan sonra geri adım atmayı kişisel zayıflık olarak görürler. Empati becerisi ve duygusal zekanızı kullanın. Bir tartışma çok ufak bir konu için ilişkileri germeye başladıysa, geri adım atın. Enerjinizi daha büyük konulara saklayın.

Özetle; her küçük tartışmayı kazanamayacağınızı, her konuda haklı çıkamayacağınızı, her konunun en doğrusunu bilemeyeceğinizi içselleştirmek zorundasınız. Bunu yaptığınız gün, kendi kendinize, “bu kavgayı kaybetmeyi göze alıyorum, daha büyük bir savaşım var” diyebileceksiniz.

Duygusal zekanın en önemli yöneticilik becerisi olduğuna ilişkin teoriler ve bilimsel araştırmalar her geçen gün yeni bir destek buluyor. İşte sebebi tam olarak budur. Daha iyi duygusal zeka, karşı tarafın duygu dünyasını iyi okumayı ve ona göre doğru tavrı belirlemeyi sağlar. Hangi hareketin karşı tarafta nasıl bir duygusal bedeli olacağını öngörmenizi mümkün kılar. (Bu konuda Daniel Goleman’ın Primal Leadership isimli kitabına bir göz atın.)

Son olarak; kurumsal hayatta en gıpta edilecek derecede başarılı insanlar şu üçünü muazzam bir uzmanlık ile hayata geçirirler:

  • Kendi duygularını iyi yönetmek ve karşı tarafın duygu dünyasını iyi (ve hızlı) anlayabilmek.
  • Bütüne bakarak kaliteli kararlar almak.
  • Nerede ve ne zaman doğru tavizler vereceğini bilmek.

Okuyuculara not: 2016 yılını bitirirken yeni bir yazı dizisi oluşturmaya karar vermiştim. Şu ana kadar teker teker yazdığım yazılardan farklı bir bütünlük içinde ilerliyor. Bu okuduğunuz yazı, Kurumsal Hayatta Rehberi” yazı dizisindeki beşinci yazıydı. Derinlemesine araştırmamı ve yorumlamamı/yazmamı istediğiniz bir konu olursa, lütfen yorum kısmında bana önerin ve bu diziyi ilgili olacağını düşündüğünüz kişilerle paylaşın.

Hedef Koymak, Kısır ve Bereketli Döngüler, Motivasyon

Bir Paradoks…

İnsan davranışı üzerine bu kadar kafa yorduktan sonra hala cevap veremediğim, ve kafamı en çok kaşıtan soru şu: Mutlu olmak için gelişmek şart mıdır? Bunu neden bir paradoks olarak gördüğümü ve neden bu kadar önemli bir ölüm-kalım sorusu olduğunu düşündüğümü açıklayayım…

İnsanlığın konuşmayı öğrendiği, soyut düşünceyi keşfettiği ilk andan beri en kuvvetli dürtüsü içinde bulunduğu koşulları geliştirmek olmuştur.

İnsanın diğer hayvanlardan en büyük farkı nedir? Hayvanlar bulundukları ortama uyum sağlamaya çalışır, uyamadıklarında da ya yer değiştirir, ya da ölürler. İnsanlar ise hayatta kalma dürtüsünün (ki insan içindeki en kuvvetli dürtüdür) bir uzantısı olarak bulundukları ortamı değiştirerek kendilerine daha uygun, daha rahat, daha güvenli ve daha faydalı hale getirmek için uğraşırlar.

İnsanlar, çevrelerini ve kendilerini değiştirebileceklerine ve geliştirebileceklerine inanırlar. Gelişmek, hayatta kalmanın bir yöntemi olarak algılanır. Bu gelişme ihtiyacı, en kuvvetli dürtü olan hayatta kalma ihtiyacıyla kemikleşmiş ve doğrudan bir bağlantı içindedir. İşte bu yüzden insanın gündelik hayattaki en kuvvetli motivasyon kaynaklarından bir tanesidir gelişme ihtiyacı.

Öte yandan, gelişmek ve değişmek, ilk olarak mevcut koşullardan (en azından bir ölçüde) tatminsizliği ve mutsuzluğu gerektirir. Bunu kesin bir şart koşar. Mevcut halinden ve durumundan son derece memnun olan kişi, değişim için gerekli motivasyonu bulamaz.

Özetle, şu ikisinden ya biri ya öteki olur.

  • Ya insan mevcut koşullarından yüksek derecede memnundur, tam bir tatminiyet hali içindedir. Bu durumda gelişim motivasyonu yoktur. Varsa da çok zayıftır, kalıcı değildir.
  • Ya da, sürekli gelişimi hayatının merkezi felsefesi haline getirebilmişse de, bunu yapacak enerjiyi ancak mevcut durumunu değiştirmek istemesinden bulabilir. Yani sürekli gelişim, bedel olarak mutluluktan dönemsel tavizleri talep eder.

Bu iki konuyu kafasında netleştirmiş, bağdaştırmış ve birbiriyle barıştırmış kişiler olabilir. Ben onlardan biri değilim. Dedim ya, bunu bir paradoks olarak görüyorum.

Kısır Döngü & Bereketli Döngü

Gelişimin felsefesine ilişkin bu keyifli(!) sorgulamadan sonra, asıl konuya girelim: Hedef koymak.

Sayısız bilimsel araştırma gösterdi ki, insanlar kendilerine bir “yapılacak işler” listesi çıkarıp, o listedeki maddeleri tamamladıkça ve üstlerini çizdikçe mest oluyorlar. Vücut, tamamlanan iş karşısında dopamin salgılıyor.  Bunu hiç yaşamamış olan var mı? Yoğun geçen bir iş günü içerisinde en önemli iş maddelerinden bir tanesinin yanına koca bir “tik” attığınızı veya üstünü koyu kırmızı bir kalemle bastıra bastıra çizdiğinizi düşünün. O anda aldığınız, açıklanamaz zevkin sorumlusu, işte vücudun salgıladığı dopaminden başkası değil. [Kaynak]

Ancak işin en önemli noktası şu; araştırmalar gösteriyor ki aslında dopamin bir zevk nörotransmitter’i değil, asıl işi motivasyon! Evet, tamamlanan bir hedef karşısında salgılanarak kişiyi ödüllendiriyor ama asıl görevi, bu işin tekrar yapılmasını sağlamak! Ayrıca zaten biliyoruz ki, dopamin ilaç desteği olarak verildiğinde kişinin kalp ritmini ve tansiyonunu yükseltmeye yarıyor. Bu ikisi de savaş-kaç-hareket geç durumunda vücudun doğal olarak verdiği tepkiler, rahatlama anında değil.

“Dopaminin işi keyif vermek değil, harekete geçirmektir!”

Bakın burada, bağımlılık yapıcı maddelerin nasıl etkili olduğunun cevabı bile var. Sigara başta olmak üzere tüm benzer maddeler, dopamin sistemini ele geçiriyorlar.

Hedef -> hedefe ulaşma -> dopamin -> hedefi tekrarlama isteği, başa dön.

2013 yılında yapılan şu araştırma dopaminin zevk vermeye yaradığı mitini tarihin sayfaların gömdü. Kanıtladıkları üzere, bu maddenin asıl işi “kişilerin motivasyonunu regüle etmek, negatif veya pozitif bir şey elde etmek için harekete veya savunmaya geçmelerini sağlamak.”

İnsan vücut kimyasının, sinir ve davranış biliminin, psikolojinin, yapılan araştırmaların hep birlikte iş dünyasına verdiği ve bağıra bağıra söyledikleri bir gerçek var.

“Hedef koymadan motive olamazsınız!”

Ne kadar çok hedef koyar ve tamamlarsanız, o kadar daha motive olursunuz.

Hedef yok = Motivasyon Yok.

Motivasyon yok = Harekete geçme, iş yapma, sorun çözme, üretme isteği yok.

İş yapma ve üretme isteği yok = Başarı ihtimali yok.

Aslında denklem çok basit. Buna yaklaşım şekilleri ve tercihleri itibariyle bu noktadan sonra insanlar ikiye ayrılıyor.

Bir grup, buna A Grubu diyelim, kendi geçmişlerinden onlara ilham veren, özgüven veren, heyecan veren başarı örnekleri bulamıyorlar… Geçmişte başarı olmayınca, gelecekte hedef koyma isteği olmuyor. Bu, kelimeni tam anlamıyla bir kısır döngüKısır çünkü üretken değil, döngü çünkü buna kendini kaptıran dışına çıkamıyor. Nihayetinde bu gruptaki insanlar kendilerinin başarısız olduklarına, iyi olmadıklarına, yeteneksiz olduklarına ilişkin yanlış inanışlar da geliştiriyorlar. Hayatlarının geri kalanında ise başarısızlık kaderleri gibi davranıyorlar.

İkinci grup, buna B Grubu diyelim, kendi geçmişlerinden onlara ilham veren, özgüven veren, heyecan veren başarı örneklerini kolaylıkla çekip çıkarabiliyorlar. Geçmiş başarılarını, nasıl hedef koyduklarını ve o hedeflere nasıl ulaştıklarını düşünüyorlar. Hedefi tamamladıklarında hissettikleri yüzlerce olumlu duyguyu (farkında olmasalar da) hayal diyorlar ve motive oluyorlar! Buna da bereketli döngü diyelim. Bereketli çünkü ürettikçe daha çok üretmek istiyorlar. Döngü çünkü başarının tadını aldıkça daha çok mücadele ediyorlar. Gelecekte daha çok hedef koyup, daha çok başarı istiyorlar.

Aslında bu iki gruptaki insanların yetenekleri, iletişim becerileri, zekaları, karizmaları, kurnazlıkları veya algı seviyeleri arasında büyük farklar yok! Önemli tek bir fark var: Bir kısmı kendisine nasıl hedefler koyarak motivasyonunu sürekli hale getirebileceğini çözmüş ve bereketli döngü yaratmış insanlar; bir kısmı ise bu mücadeleyi kaybettiğini inanmış, kısır döngüye saplanmış insanlar.

Ne Tür Hedef Koyacaksınız?

Küçük.

Kendinize küçük hedefler koyun. (Bkz: ona küçük sürprizler yapın)

İnsanın hayatında uzun vadeli, hayat hikayesine bağlanan, büyük hedefler olması gerektiği doğrudur. Ancak biz enerjimizi ve odağımızı tamamıyla bunlara odaklıyoruz ve orada kaybediyoruz.

Gündelik hayatımızın akışı içerisinde en küçük hedeflere ulaşmanın verdiği tatmin, büyük hedeflere ulaşmanın verdiği tatmin ile boy ölçüşecek seviyede.

Bunu hayata geçirmenin en yaratıcı tekniklerinden bir tanesi olarak Nörolog Judy Willis bu yazıda, Oyun Modeli’ni öneriyor. Önerdiği modele göre, tüm bilgisayar ve telefon oyunlarında olduğu gibi ilk seviyelerde basit başlamalısınız. En basit seviyelerde başarı kazandıkça, dopamin ateşleyicileri harekete geçecek. Ardından, daha zor bir bölüm, daha büyük engel ve daha büyük başarı hazzı! Ardından daha zor bölüm, daha büyük hedef! (Candy Crush isimli oyunun neden bu kadar bağımlısı var diye merak ediyorduysanız, tam olarak bu sebepten.)

Aslında bahsettiği şey, Mihaly Csikszentmihalyi’nin ünlü kavramı Akış’tan başkası değil. (Akış kavramı, mutluluk, dopamin, ve hayatta doğru hedef koymaktan ilk kitabım Sert: Sorgulayarak Mutlu Kalma Sanatı’nda bahsetmiş ve Türk insanı ve Türk kültürü özelinde detaylı olarak incelemiştim.)

Özetle büyük düşünmeden önce küçük düşünün! Örneğin:

  • Öğleden sonra en önemli müşterilere dönme hedefi koyun.
  • Cuma’ya kadar tüm işleri önceliklendirme ve ilk üçteki işten en az birini tamamlama hedefi koyun.
  • Bugün bir saatlik verim kazanma hedefi koyun.
  • Önümüzdeki hafta şirket içinde saygı duyduğunuz bir kişiyle yemek yeme ve ondan bir şeyler öğrenme hedefi koyun.
  • Ay sonuna kadar ulaşacağınız proje adımını belirleyin, ve ona doğru çalışın.
  • Haftada iki defa on dakika koşma hedefi koyun.
  • İş dışında yapmak istediklerinizi planlayın. Bu ay hangi arkadaşınızla nasıl ortak bir hedef koyabilirsiniz?
  • İki ay içinde sizi etkileyen bir düşünür veya yazarın eserlerini inceleme hedefi koyun.
  • Daha toplu olmak için her masanızdan kalktığınız, tek bir eşyayı eski yerine koyun.

Seçenekler sonsuz. Bunlar gibi yüzlerce örnek verilebilir, küçük düşünün ve düşündükleriniz size özel olsun.

Ayrıca, “söz uçar, yazı kalır” sözünün doğruluğundan, bunlar yazılı olmalı, ve bu hedefleri yazdığınız defter (ya da dijital notlar) her zaman elinizin altında olmalı.

Ancak bunları yaptıktan ve hedefe ulaşmanın tadını aldıktan sonra hedef büyütün. Bir anda değil, yavaş yavaş. Zamanı gelince işinize ilişkini çeyreklik ve yarı-yıllık hedefler koyun. Sonra kariyerinize ilişkin yıllık ve beş yıllık hedefler koyun.

Gelecekle ilgili her tahmininiz doğru olmayacağı gibi, koyduğunuz hedeflerin bazıları da doğru olmayacaktır. Çoğu tavsiyenin aksine, ben yazdığınız bir hedefi ne olursa olsun gerçekleştirmeniz gerektiğini düşünmüyorum. Hedefler koyulduğu gibi, bazı hedeflerden de vazgeçilebilir. Siz olgunlaşırsınız, bakışınız değişir, istek ve ihtiyaçlarınız değişir, etrafınızdaki iş ortamı veya ülkenin koşulları değişir. Hedefler revize veya tamamen iptal edilebilir. Önemli olan, bir hedeften neden vazgeçtiğinizdir! Hedefe ulaşmakta zorlanıyor olmanız geçerli bir sebep değildir. Fakat, objektif olarak o hedefin artık doğru olmadığını görüyorsanız, bu geçerli bir sebeptir. Böyle bir durumda kafanız karışıyorsa, (ki hepimiz yaşarız itiraf etmesek de) çevrenizde güvendiğiniz insanlara açılın ve danışın. Tahmin ettiğinizden daha yardımsever olacaklarını garanti ediyorum.

Son olarak şunu tekrarlamakta fayda var; Ateş olmayan yerden duman çıkmadığı gibi, hedef olmayan yerden başarı çıkmaz.

Bonus: Çok işe yarayan bir “yapılacak işler listesi” yöntemi.

Okuyuculara not: 2016 yılını bitirirken yeni bir yazı dizisi oluşturmaya karar verdim. Şu ana kadar teker teker yazdığım yazılardan farklı bir şey olacağını tahmin ediyorum. Okuduğunuz yazı, yedi parçadan oluşmasını planladığım “Kurumsal Hayatta Rehber” bütünlüğünde olacak yazı dizisinin dördüncü yazısıydı. Bir sonraki bölümler de, Performans Görüşmeleri, İstifa-Çıkış Süreci gibi konuları inceleyeceğim. Derinlemesine araştırmamı ve yorumlamamı/yazmamı istediğiniz bir konu olursa, lütfen yorum kısmında bana önerin. Bu diziyi ilgili olacağını düşündüğünüz kişilerle paylaşın.