İnsan Kaynakları İş Ortağı veya İngilizcesi ile Human Resources Business Partner (HRBP) Nedir?

Çoğu çalışan için İnsan Kaynakları, ya başı sıkıştığında, ya şirketle tatsız bir şekilde karşı karşıya geldiği bir iş birimidir; İnsan Kaynakları İş Ortağı ne yapar, bu yazının konusu bu.

Kötü İK, çalışanı bir “işe alım” sürecinde, bir de “işten çıkış” sürecinde düşünür. İyi İK için ise, asıl iş, çalışan işe alınınca başlar ve o kişinin mutlu, verimli, sağlıklı ve çevresiyle uyum içinde olmasını sağlamak için devam eder. Bu çaba sadece çalışanla yüzyüze gelerek olmaz, çoğunlukla iyi İK, görünmez dengeleyici güçtür ve birim yöneticileri üzerinden işler.

Bu konuda bir bilene soralım dedim, böylece Nestlé Türkiye‘de Change Manager & HR Business Partner olarak çalışan Hilal Can Akkor ile bir röportaj yapma fikri ortaya çıktı. Kendisine beni kırmayıp soruları cevapladığı için tekrar teşekkürler. Cevaplar içerisinde kişisel olarak çok önemli bulduğum ve altını çizdiğim yerleri de görebilirsiniz.

HRBP nedir gerçekten? İçinde bir “Business Partner” geçiyor. Bir tür iş ortağı mıdır, değilse neyin ortağıdır?

HR son 15-20  yılda çok büyük değişiklikler geçirdi ve geçirmeye de devam ediyor. Dünyadaki zorlu ekonomik / politik ve bilinmezlik şartları artık yöneticileri insan kaynağına farklı açılardan bakmaya itiyor. Örneğin eskiden çalışmak isteyenler iş bulduklarına sevinirlerdi ve aynı iş yeri ve bazen aynı rolde emekliliğe kadar çalışıyorlardı. Günümüzde ise daha nitelikli rollerin artması ile, nitelikli çalışanlar da çok daha hızlı iş bulmaya başladılar.

Bu gerçek de şirket bağlılığından çok yeni tecrübe edinmeye “bağlılık” yarattı çalışanlarda. Bununla birlikte zorlu durumları yönetebilecek yetkinliklerin oluşması da zaman almaya başladı, çünkü iş ortamı ve dünya o kadar hızlı gelişiyor ki…

İşte tam da böyle karmaşık durumların oluşmasıyla İnsan Kaynakları evrim geçirmeye zorlandı ve “Business”a (iş birimlerine) daha yakın olan, Business’dan anlayan HR Business Partner gibi rollere ihtiyaç oluşmaya başladı. Kafadaki: Neden çalışanlarımız gidiyor, Nasıl onları şirketin geleceğine ve sürdürebilirliğine bağlarız? Nasıl yetkinliklerini daha hızlı geliştiriz? Gelecekteki yetkinliklerin ne olacağını nasıl ön görebiliriz… gibi sorular için zaman ayırıp, iyi uygulamalar yaratacak / ya da bulacak bir “ortağa” ihtiyaç doğdu.

Her iş kararına uygun bir İK çözümü sunabilecek İK’cılar yetişmeye başladı. Bu açıdan bakınca iş anlamında kararlar verililerken, o kararın insan üzerindeki etkisini hesaplayabilecek bir eksperin karara katkı sağlaması önem kazanamaya başladı. Eskiden iş kadınları / adamları kararları bir insan kaynağı uzmanı odada olmadan,  tamamen getirmek istedikleri iş sonuçlarına göre veriyorlardı. Verilen bu kararların çalışanın bağlılığına etkisini fark edince de,  artık iş kadınları / adamları bu kararları verirken yanlarında bir İK “İş Ortağı” aradılar / arıyorlar. Aslında işimiz hem verilen kararların insan üzerindeki etkisini hesaplamak ve ona göre kararlar çıkmadan evvel,  kararı yönlendirmek ve uzun vadede olumlu sonuçlar getirecek bir karar olmasını sağlamak , hem de bunlara uygun  İK çözümleri , uygulamaları ve politikaları sunmak.

HRBP’lik, Türkiye’de ne kadarlık bir meslek? Örneğin bir nesil önce, veya bir 15-20 yıl önce de var mıydı? Veya vardı da farklı bir başlıkla mı yapılıyordu?

HRBP ünvanı 15-20 yıl önce karşılaşılan bir ünvan değildi. Bugün bile kafalar karışık (gülüyor). Bu ünvanlı kişilerin tam olarak ne ve ne seviyede yaptığı çok sabit değil.  Ancak İnsan Kaynağı ile ilgilenen alanda ve fonksiyonda çalışan profillerin inanılmaz hızlı bir evrim geçirdiğini söyleyebiliriz. Eskiden kariyerinin başından sonun hep İK ile ilgilenen kişileri görebilirken, şimdi globalde baktığınızda HRBP rolünü yapanların geçmişinde iş birimlerinden geldiğine rastlamak mümkün.

[bctt tweet=”Eskiden kariyerinin başından sonun hep İK ile ilgilenen kişileri görebilirken, şimdi globalde baktığınızda HRBP rolünü yapanların geçmişinde iş birimlerinden geldiğine rastlamak mümkün.” username=”ozandagdeviren”]

Eskiden insan kaynağı dendiğinde maaş ödemesi ve bordro akla gelirdi bunu da mantıklı olarak tüm şirket ödemelerini yapan muhasebe departmanı öderdi ve çalışan dosyalarını da tutardı. Yanlış yetkinlikte olan çalışanlar işlere yerleşmeye başlayınca ve sorunlar büyüyünce  aslında doğru yetkinlikte çalışan bulmak gerektiğini görünce,  Personel Müdürlükleri isimli fonksiyonlar oluşamaya başladı. Ama o da çok hızlı olmadı elbette,  İş Hukuku ağırlıklı öneriler getirildi bu departmanlardan. Daha değişime kapalı bir bakış açısı ile yönetiliyordu o zamanlar insan ile ilgili konular.

Yetenekli çalışanların bağlılıkları düşmeye başladıkça ve işten ayrılmalar hızlanınca da artık daha stratejik bakabilen, uzun vadeyi düşünüp, çalışana artık bir yetenek olarak bakan ve  doğru uygulamaları getirecek eksperlik ve yetkinlik  gerekmeye başladı. Böylelikle insan konusunda çalışmanın, muhasebe alt konusu değil de özel  bir uzmanlık alanı olduğu fark edildi.

[bctt tweet=”Böylelikle insan konusunda çalışmanın, muhasebe alt konusu değil de özel bir uzmanlık alanı olduğu fark edildi. ” username=”ozandagdeviren”]

Son 10 + yıldır da Türkiye’de de bazı şirketler artık Dave Ulrich’in 3’lü modelini uygulamaya koyuyorlar. Yani Uzmanlık Bölümleri (işe Alım, Yan Hakları ve Menfaat, Çalışan ve Liderlik Gelişimi) , Çalışan Servis Bölümü ve Stratejik İş Ortağı … Dediğim gibi her günle İK üzerinde beklentiler artıyor… Gelişim yolculuğumuz değişik dünya şartları oldukça devam edecek.

Benim en çok merak ettiğim şu; ortalama bir HRBP ile, işinde çok iyi, parmakla gösterilen birini ayırt edenler nelerdir? Sen nasıl farklar görüyorsun gerek mizaç, gerek iş disiplini gerek bilgi birikimi olarak?

Öncelikle ben de bunu merak ediyorum J… Kendim de bu işi yaptığım için cevabım biraz taraflı olma ihtimali olacak…

Ortalama bir HRBP:
·         hali hazırda kurumsal bir şirkette oluşmuş İK süreçlerini (performans ve yetenek yönetimi, işe alım,  eğitim süreçleri) şirketin prensiplerine, iş yapış modeline, kurallarına ve iş hukukuna göre yürümesini etkili biçimde yapar,
·         bir danışman şapkası ile neyin yapılacağını neyin yapılmayacağını iletir,
·         siyah ve beyaz alanlar keskindir ve
·         yöneticileri geliştirmek için eğitimler verir ve
·         daha çok mentor şapkası ile ilişkiler kurar ve tavsiyelerde bulunur.
·         İyi bir İK birikimi vardır ama elini taşın altına koymak pek istemez. Burada taş dediğim şey şirketin iş sonuçları ya da etkinliği.
Ancak parmak ile gösterilen bir HRBP öncelikle haftalık toplantılara çağrılır (çünkü çalışanlar ve gelecekteki yetkinliklerin nasıl inşa edileceği ile ilgili vereceği insight verilecek kararın kalitesini arttırır. İş birimine, İK ve yetkinlik trendlerini göz önünde bulundurarak, gelecekte ekonomik ihtiyaçların şirketi ve çalışan davranışını nereye götürebileceğini hesaplayarak İK çözümleri üretir.
Line Manager’ların (Birim Yöneticilerinin) İK ile ilgili yönetsel sıkıntılarında mentor / danışman şapkası ile değil, koçluk şapkası ile perspektif değiştirmeye ve kalıcı ilham veren liderlik davranışları üretmeye çalışır. Her Line Manager’i bir İK Yöneticisi bilgi ve yetkinlik seviyesine çekmek için stratejiler oluşturur. Şirketin amacını ve varlık sebebini iyi kavradığı için uzun dönem planlarda ticari bakabilip ticari çıkarlar ile çalışan çıkarlarını dengede kazan-kazan durumlara getirmeye çalışır. Günümüzde değişim süreçleri günlük işimiz oldu, burada ikna stratejileri oluşturup yöneticiler üzerinden değişimi hayata geçirmeye iter…

[bctt tweet=”(Birim Yöneticilerinin) İK ile ilgili yönetsel sıkıntılarında mentor / danışman şapkası ile değil, koçluk şapkası ile perspektif değiştirmeye ve kalıcı ilham veren liderlik davranışları üretmeye çalışır. ” username=”ozandagdeviren”]

Son dönemlerde İnsan Kaynakları endüstrisi bir değişim içerisinde bunu hepimiz görüyoruz, bu değişim HRBP’lerin iş yapma şeklini nasıl değiştiriyor/değiştirdi?

Değişim devam ediyor onun için her yıl HRBP rolü biraz daha farklı bir boyut ile şirketlerde  ele anladığını görebiliyorum. Bu rol kesinlikle günlük  operasyonu yöneten bir rolden daha çok stratejik kararlara girdi veren, ikna eden, ihtiyaçları anlamak için daha fazla üst yönetim ve orta yönetimi dinleyen, iş sonuçlarını gören hemen aksiyon alıp süreçleri değiştiren, yani gidişatı değiştiren bir rol oluyor.

Bu da bir HRBP’nin günü nasıl geçmesi gerekir diye bir soru getiriyor akıllara. Daha az işe alım yapan (bunları artık center of expertise’lar yapıyor), daha az günlük çalışan sorunları ile ilgilenen (çalışan ilişkileri işlerini center of expertise’lar yapıyor), daha çok satış, pazarlama, finans, tedarik zinciri gibi fonksiyon toplantılarına giren, rakamlara hakim olan, rakamların gidişatına göre hızlı aksiyon alan, çözümler üreten (mesela: (yetkinlik geliştirme, yeni işlere görevlere entegrasyon sağlama, yöneticilere kültüre olan etkilerinin yüksekliği sebebi ile doğru davranışları üretmeleri için koçluk yapma,  kişilerin yetkinliklerine göre rollerin değiştirme, sorumluluklarını  değiştirme gibi) ve içgöre sağlayan bir role dönüşüyor.

Çalışan açısından bakıldığında (yani yönetici olmayan çalışan), biz HRBP’mizi hiç görmüyoruz derler… ama ideal dünyamızda onların HR’cısı aslında yöneticilerin kendisi,  ki biz HRBP unvanındaki “B” olan Business gidişatı takip edip  ilgili çözümler üretebilelim.  Üretebilmek için de business ile zaman geçirmek onların zorlandıkları yerleri bilmek gerek…

[bctt tweet=”Çalışan açısından bakıldığında, biz HRBP’mizi hiç görmüyoruz derler… ama ideal dünyamızda onların HR’cısı aslında yöneticileri” username=”ozandagdeviren”]

Kendim de bir dönem bu ünvanla çalıştığımdan bildiğim, bu işin aynı anda İK içinde birçok farklı birim ve kişi ile temasta olması gerektiği. Bunu iyi yönetmek için ne yapmak gerekiyor?

Doğru , hem IK içinde hem de buisness içinde bir çok kişi ile temas halinde ,  en zor yanı da bu… HRBP rolüne bağlı kimse yoktur genelde ama bir HRBP etkin çalışabilmesi için Center of Expertise ve Service Center’lar HRBP rolünü bir pusula ve “dışarıdaki” IK yüzü (Müşteriyi yöneten taraf) olarak görmesi gerekir. Maalesef burası bir çok şirkette hala oturmamış taraftır. HRBP’yi icra kolu olarak görme meyilli olabilir Center of Experise tarafları. Böyle olunca business’a özel çözüm sunmak çok zorlaşır HRBP olarak. Dolayısıyla tartışmaya açık ilişki modelleri gelişir.

Unutmamak gerekir, CoE ve Service Center’larda geleceğin potansiyel HRBP’leri çalışıyor olabilir. Onun için yapılan işlere onları dahil etmeyle ve ihtiyacı anlama toplantılarında olmalarını ve “sıcaklığı” hissetmelerini sağlamakla zaman zaman çözdüğüm bir durum oluyor. Koçluk ile yaklaşmak da bir yöntem oluyor. Hiç işe yaramayan yöntem ise, konuyu anlatmadan aksiyon aldırmaya çalışma ya da HRBP tarafından önceden düşünülmüş “çözümleri” yaptırmaya çalışmak (gülüyor) … IK fonksiyonun içinde de HRBP dışarda gösterdiği ikna kabiliyetini devam ettirmesi bence bu işin tuzu biberi..

Çok iyi çalışan bir İK, bir noktada kendisine olan ihtiyacı yokeder diye bir cümle duymuştum. Sana ne düşündürüyor? Buna katılıyor musun?

Kesinlikle katılıyorum. Her yönetici bir İnsan Kaynakları Yöneticisi gibi düşünebilse, şirketler gerçek potansiyellerini yaşamaya başlarlar. O zaman HRBP ne yapacak diyeceksin şimdi!  Parmak ile gösterilen HRBP business tarafına geçmesi an meselesi öyle bir dünyada, ancak süreç yöneten bir HRBP işsiz kalmaya mahkum olacağını görebiliyorum…

İyi bir iş birimi yöneticisi, “İK Konularıyla” ne kadar ilgilenmeli? Sence ekip yönetimi yapan iyi bir  yöneticinin işininin yüzde kaçı İK’dır?

İş birim Yöneticisi İK konularınla ilgilenmez ise zaten liderlik değil “görev” halleden / iş listesini gerçekleştiren yani “iş yapan uzman” olur sadece. İK konuları ile ilgilenmiyor ise “yöneten” demek pek doğru olmaz…. Türkiye’de çok da rastladığımız bir durumdur ama bu, “İK’nin işini ben mi yapacağım?” Kısa cevap: “Evet, çünkü kişi sana bağlı, sen “görüyorsun” ve iş alıyorsun kendisinden. Onu gerçek zamanda geliştirmek ve daha iyi olmasını sağlamak da işinin önemli bir parçasıdır. Beklemeye ve başkasının bunu yapmasına artık zaman yok bu hızlı dünyada…

Benim kafamdaki ideali söyleyeceğim ama bunu destekleyen bir verim yok, sadece gözlemlediğim bir konu. Tamamen yıllardır gördüğüm “iyi” dediğim yöneticilerin ayırdığı zamanlar orta seviye yöneticisinde %50, üst seviyede bir yönetici de %70 (çünkü her seviye de etkileme ve koçluk yapma sorumluğu getirir bu roller) . Neden bu kadar zaman gerekir dersen, çalışana ilham vermek ve harekete geçirmek için koçluk yapmak uzun zaman alan bir toplantı şekli. Aynı şekilde çalışandan gerçek performans “almak”  ikna süreçleri ve geri bildirim ve takdir ile mümkün , bu da tabi uzun zaman alabilen bir yönetme şekli.

Bu işin olmazsa olmazları nelerdir? Yani bu işe niyetlenen kişiler hangi becerilerin varlığından kesin emin olmalılar yola çıkmadan önce? Bildiğim kadarıyla ilişki yönetimi önemli, ancak bunun ötesinde görünmeyen nasıl beceriler gerekli?

Gerçekten ilişki yönetimi bu işin % 70’i benim gerçekliğimde.. Onun dışında ikna kabiliyeti, pazarlık yapma kabiliyeti  (süreç – zaman – para için), stratejik düşünme ve taktik belirleme, değişim yönetme, fasilitasyon yetkinliği, iş sonuçları sorumluluğunu alma ve rakamları anlama, çok iyi dinleme, empati, koçluk becerileri, şirket organizasyon şemasında kendinden yularda olan yönetim kuruluna “hayır” diyebilme, orta ve üst düzey yöneticileri “challenge” edebilme, gerektiğinden farklı açılardan bakmalarını sağlama, strese dayanıklılık,  inatçı olma (!) – dengede olsa iyi olur-  ve sezgi… Sezgi bizim işimizde en rahat ve kolay kullanabileceğimiz güçlü tarafımız olmalı… ilham veren liderlik yetkinlikleri de olmazsa olmaz….

Bir yerde okumuştum “ HR with Attitute” , çok kolay değil bunu Türkçe ’ye çevirmek ama HRBP’nin bir duruşu / karizması  olmalı ki kendini dinletebilsin,

Şimdilik aklıma gelenler bunlar.

Gerek şu anda İK içinde başka pozisyonda çalışıp bir sonraki adım olarak HRBP olmayı hedefleyenlere, gerekse bu alana yepyeni olanlara vereceğin en önemli iki tavsiye ne olurdu?

Bizim yapabileceğimiz en büyük hata “İK’yi ben biliyorum” bakış açısından insanlar ile konuşmak olabiliyor. Bu maalesef saygınlığı ve söz dinletmeyi negatif etkileyen bir durum. Saygınlık ve söz dinletebilme olmayınca yukarda saydığım tüm yetkinlikleriniz olsa dahi, para etmiyor.

Onun için benim birinci  tavsiyem dünyadaki her türlü trend / haber / politik ve ekonomik durum bilgisi / finansaları takip etmek ve ikincisi de business’i “dinlemekten”,  “hissetmekten”, organizasyonu “okumaktan” ve  sezgileri kullanmaktan korkmamak ve business  ile birlikte en doğru çözümleri getirmek…

Son olarak, bu alanla ilgili kişilere ilham verecek, seni etkilemiş veya beslenmek için kullandığın birkaç kaynak önerir misin? (Konuşma, video, kitap, film, sunum, kişi ismi…)

Dave Ulrich HRBP modelin babası olarak , onun her türlü kaynağını takip ederkek ve kitaplarını okuyarak çok büyük öğrenimlerim oldu. Onun dışında Ralph Chrsitensen’nin “Road to Strategic HR”, John H. Gleming ve Jim Asplund’tan “Human Sigma” ve Jac Fitz-Enz’den “ROI of Human Capital” şimdilik güzel kitaplar olacaktır HRBP rolüne yeni başlayanlar için.

Çok teşekkürler!

#insan kaynakları iş ortağı #ik iş ortağı #HRBP #human resources business partner